Projjal Ghatak: Stanford GSB Experience, Uber War Stories & Founder Safety Nets - E127

Vous passez par ces expériences dans la vie où vous sortez mieux et vous en apprenez et vous avancez. Mais encore une fois, je pense qu'être courageux ou être courageux est également celui où si vous avez le privilège, vous le pouvez. Je pense que beaucoup de gens seraient plus courageux s'ils avaient la confiance ou la capacité de le faire, mais ne peuvent souvent pas. J'apprécie vraiment cette capacité à être courageux et à être en mesure d'aller à l'encontre de ce qui pourrait être la perspective populaire, mais d'être contraire d'une manière productive par rapport à être un contraire pour être contraire. Et je pense que le monde a définitivement besoin de plus de gens pour être courageux et faire des mouvements courageux et courageux qui rendent le monde meilleur .- projjal ghatak

Projjal Ghatak est le PDG et co-fondateur d' Onloop , une start-up de SAAS de semences soutenue par le VC pré-lancé dans une nouvelle catégorie appelée Collaborative Team Development (CTD) pour réinventer la façon dont les individus et les équipes de travailleurs du savoir se développent dans un nouvel avenir hybride.

Avant de fonder Onloop en 2020, Projjal a passé trois ans et demi à Uber dans divers rôles, notamment une stratégie de premier plan pour le développement des affaires, une stratégie de premier plan pour l'activité des manèges APAC et GM des Rides des Philippines. Une grande partie de sa douleur personnelle en tant que chef de file dans les orgs à forte croissance et à haute fonctionnement a conduit à la fondation d'Onloop.

Projjal a également passé du temps à la finance de la dette et des capitaux propres des fonds spéculatifs de New York pour un conglomérat industriel, dans le conseil en stratégie en Asie du Sud-Est et dans des entreprises à un stade précoce en Amérique latine.

Il a un MBA de la Stanford University Graduate School of Business et un baccalauréat ès sciences en systèmes d'information et un baccalauréat en gestion d'entreprise de la Singapore Management University .

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Jeremy Au: (00:30) Hé, Projjal, tellement excité de vous avoir dans la série.

Projjal Ghatak: (00:32) Hé, Jeremy, merci de m'avoir fait.

Jeremy Au: (00:34) Eh bien, ça a été une explosion d'avoir cette conversation avec vous et j'ai juste hâte de vous avoir dans la série et de partager quelques parties de celui-ci, mais aussi aller plus loin dans certaines des choses que vous m'avez laissé entendre. Je pense que notre curiosité nous mènera à des endroits intéressants.

Projjal Ghatak: (00:49) Je suis aussi excité.

Jeremy Au: (00:50) Oui, donc vous avez été un fondateur incroyable ainsi qu'un cadre à Uber et Stanford MBA. J'aimerais entendre, comment vous présenterais-tu de manière professionnelle?

Projjal Ghatak: (01:01) Ouais, donc vous savez aujourd'hui que je suis PDG et co-fondateur de la startup soutenue d'ABC appelée Onloop. Nous sommes toujours pré-lancées. Nous nous concentrons sur l'aide aux équipes de réinventer la façon dont ils se développent dans un nouveau monde hybride, mais j'ai passé maintenant la plupart de mon école de commerce de carrière dans et autour de la technologie et j'ai donc passé quelques années à Uber, comme vous l'avez mentionné, et je me vois rester dans la technologie pour le reste de ma vie en tant que fondateur et un peu d'investissement providentiel ici et là. Mais j'aime vraiment opérer et nous… nous verrons ce que se passe ce voyage. Je pense que l'opérateur technologique est probablement le meilleur moyen de le définir.

Jeremy Au: (01:35) Ouais, ça… ça se vend un peu à court sur celui-ci. De toute évidence, nous devons revenir au début. Nous en avons parlé un peu et nous avons partagé un peu comme une grande partie de votre expérience de formation était vraiment vos jours universitaires. Pourriez-vous partager avec nous sur pourquoi?

Projjal Ghatak: (01:49) Bien sûr, j'ai grandi en Inde et mon accent est un peu désordonné maintenant avec tout le déplacement du monde. J'ai passé mon enfance en Inde et s'est rendu compte du fait que le système éducatif indien, malgré sa rigueur, n'a pas vraiment conduit à une expérience très arrondi. Et donc, comme je l'ai vu dans mes camarades de classe, pensez à aller à l'étranger pour l'université, cela a certainement été quelque chose que je voulais considérer. Ma famille n'avait pas en fait les moyens ni l'excitation que je déménage aux États-Unis ou au Royaume-Uni, ce qui était une destination supérieure pour la plupart des lycéens indiens qui se rendent à l'université et j'ai donc découvert Singapour en option par moi-même. Et comme je l'ai recherché, cela ressemblait à un gagnant-gagnant dans de nombreux cas. Mes parents étaient satisfaits du fait qu'il était beaucoup plus proche de chez nous et sans drogue et une sorte de pays en régimentation que les États-Unis, le Royaume-Uni et comment l'université a été représentée dans ces pays. Et j'ai également eu la chance d'obtenir une bourse complète pour sortir à SMU, c'est là que je suis finalement allé et ainsi de ce point de vue. Avec le recul, bien que ce ne soit pas nécessairement la destination la plus courante pour de nombreux élèves du secondaire indien, j'en ai vraiment profité et mon séjour à Singapour, je considère définitivement extrêmement formatrice et me préparais pour le reste pour le reste de ma vie, et je pense que le plus gros morceau était de tout faire pour que de ramasse à partir de là et que vous allez en quelque sorte vivre la vie quotidienne, entièrement autodirigé, je pense que cela vous apprend beaucoup de choses qui sont différentes si vous êtes sous un système ou sous une vie plus contrôlée par les autres, donc vous savez, nous pouvons creuser dans des pièces spécifiques si vous voulez y aller, mais je pense que je pense que je pensais que je pensais à moi.

Jeremy Au: (03:53) Oui, c'est une si grande transition, étant quelqu'un de nouveau, évidemment, le système universitaire en termes d'éducation, mais aussi nouveau dans la géographie. À quoi ressemblait cette transition de l'Asie du Sud à l'Asie du Sud-Est?

Projjal Ghatak: (04:06) Ouais, je veux dire, c'est la meilleure façon de le décrire quand je suis donc déménagé à Singapour, ma première salle d'auberge était une salle de 300 $ par mois. Il y avait un lit superposé, donc nous étions deux dans la pièce et la taille de leur chambre était plus petite que la taille de ma salle de bain en Inde. J'ai grandi à Calcutta qui est une grande ville en Inde, mais, évidemment, lorsque vous arrivez dans un endroit comme Singapour, l'espace est beaucoup plus haut de gamme et que vous entrez dans cette première pièce était certainement un peu un peu un changement et nous ne passions pas vraiment de temps dans nos chambres non plus. Et donc, je pense et l'une des choses dont je me souviens ne pas avoir l'impression que vous n'en avez pas vraiment besoin ou autant d'espace ou autant de ressources pour vivre une vie pleine et significative et faire des trucs. Et donc, je pense que c'était vraiment quelque chose dont je me souviens profondément. Je pense, le second, pour ceux qui sont allés en Inde et Calcutta en particulier. Je veux dire qu'il y a du chaos rampant partout, puis vous vous déplacez alors dans un endroit comme Singapour où vous ne voyez pas de saleté nulle part. Et franchement, c'était l'ouverture des yeux et, à bien des égards, c'était spécial de sentir que c'est un endroit où je vis maintenant. Je pense en partie à ce qui a motivé cela, aussi, mon père a grandi en Suisse et a déménagé en Inde à l'âge de 15 ans et il s'est souvent plaint de l'Inde et de la façon dont il était en arrière. Et donc, je pense que cette notion de là est un monde meilleur qui fonctionne mieux. C'était quelque chose qui est venu beaucoup dans l'enfance et c'était l'ouverture des yeux de voir une ville comme Singapour qui était si bien courante et que tout fonctionnait magnifiquement. Donc, je dirais que le changement dans la quantité d'espace que j'avais et le simple niveau global de fonctionnalité d'une ville et la différence de Calcutta et de Singapour ont été les deux premières choses qui se sont vraiment démarquées.

Jeremy Au: (06:06) Wow. Vous y êtes et vous allez bien à l'école. Vous sortez et vous partez, et vous commencez votre premier ensemble d'emplois, à peu près en tant que consultant, alors à quoi cela ressemblait-il?

Projjal Ghatak: (06:19) Oui, je veux dire que vous savez que je dirai que l'une des choses sur Singapour en tant qu'expérience universitaire est que c'est moins international contre le type d'environnement de travail. Donc, le collège pour moi passait beaucoup de temps avec d'autres sortes d'écoliers internationaux parce que nous étions tous dans ces mêmes auberges ensemble et que nous passons beaucoup de temps ensemble. La plupart de mes amis singapouriens sont rentrés chez eux, non? Ainsi, en tant qu'expérience universitaire, elle était moins mondialisée et moins internationale que je ne l'aurais souhaité. Mais quand j'ai rejoint la pratique de la stratégie d'Accenture à Singapour, nous avons développé cette pratique très rapidement au cours de deux ans et nous avions 32 personnes de 14 nationalités, cela ressemblait vraiment à un creuset de personnes de partout et à tous les horizons et si je pense à ce qui me faisait vraiment tomber amoureux de Singapour en tant que pays et d'un endroit que j'appelle ma maison Jakarta, à Manille, à KL, à Delhi et à Bombay et travaillant avec les plus grandes entreprises de la région et en réfléchissant vraiment à la façon de faire avancer la région. Et je pense que je suis très content d'avoir commencé ma carrière dans le conseil en stratégie en Asie du Sud parce que je pense que cela m'a donné une base des deux collègues mondiaux, dont beaucoup je suis toujours très en contact avec une exposition à la région à travers un objectif qui a pu donner un œil à l'oiseau très rapidement et au cours de la consultation, j'ai passé un an dans les Philippines, je n'ai pas passé une année à la malaisie, j'ai passé une année, je suis en train de faire une année, je suis en train de faire une année, de savoir une année, de la malaisie, je suis en train de faire une année, de savoir une année, de la malaisie, je suis en train de faire une année, je suis en train de savoir une année en Malaisie, je suis en train de passer une année, je suis en train de faire une année, je suis en train de faire une année en malaisie, j'ai passé une année, je suis en train de faire une année en malais, Région beaucoup mieux et regarde vraiment en arrière sur mes jours de conseil en stratégie en Asie du Sud-Est.

Jeremy Au: (08:12) Donc, nous allons continuer le reste de cette chronologie, mais une chose qui se produit souvent est que beaucoup de étudiants de premier cycle pensent à eux-mêmes - devrais-je simplement aller directement à un fondateur comme Projjal maintenant, ou, devrais-je devenir consultant chez X Company, non? Accenture Bain, BCG, Deloitte ou comme une entreprise de produits emballés aux consommateurs. Donc, juste à part rapidement à quoi pensez-vous pourquoi vous avez décidé de travailler chez Accenture et en rétrospectif? Je veux dire, il semble que vous soyez très positif à ce sujet, mais que pensez-vous de cette faim de beaucoup de étudiants de premier cycle ces jours-ci pour sauter tous ces peluches, cette stratégie de gestion?

Projjal Ghatak: (08:46) C'est une très bonne question et laissez-moi peler l'oignon de plusieurs manières. Je pense que, d'abord, pour moi, et en fait nous pouvons en parler plus tard, mais ma trajectoire de vie a changé un peu à 25 ans lorsque j'ai réalisé que j'étais élevé pour être plus opposé au risque que je ne l'étais intrinsèquement et que cela a conduit un changement, mais à bien des égards, sortir de l'université, il s'agissait d'obtenir un bon travail et c'est ce que j'ai été dit que vous devriez faire après le collège. J'avais fait un stage à Merryl Lynch Technology au cours de mon année junior et c'était l'autre type d'option qui était sur la table et entre les deux, Accenture Strategy Consulting avait plus de sens. Ainsi, et, évidemment, cela est de retour en 2008 et la notion d'être fondateur en Asie du Sud-Est hors de l'université n'était pas vraiment quelque chose qui existait vraiment. Donc, je pense que dans ce point de vue, beaucoup de l'éducation sud-asiatique de bien faire à l'école, obtenir de bonnes notes, obtenir un bon travail, être promu tous les deux ans et aller de l'avant. Maintenant, je pense que j'ai eu une chance particulièrement chanceuse de tomber dans une pratique d'Accenture qui était dans une période d'hyper croissance, puis m'a amené à jouer beaucoup plus d'une position de leadership d'un point de vue culturel et du point de vue du développement pour cette pratique. Dès le moment où j'étais analyste de première année et c'est à bien des égards à la façon dont j'ai pensé à ma carrière. Mais, pour revenir à votre question spécifique sur ce que je pense être un fondateur juste après l'université? Je dirai qu'être fondateur, période, n'est pas quelque chose que les gens devraient prendre à la légère comme décision et je ne pense pas nécessairement que beaucoup de gens qui sortent du collège ont nécessairement la bonne perspicacité et la bonne capacité à vraiment construire une entreprise à partir de zéro. Les idées viennent aux gens tout le temps et cela peut venir quand vous avez 18 ans ou 80 ans. Il n'y a pas de différence là-bas, mais je pense que si vous avez une excellente idée, très rapidement, être un fondateur passe de quelque chose à la création d'une entreprise, et je pense que le bâtiment de l'entreprise est un ensemble de compétences spécifiques que peu de gens sortent de l'université. En fait, nous avons vu cela avec beaucoup de fondateurs mondiaux qui ont fondé des entreprises très jeunes, en cours de route, ils ont amené des gens comme Zuckerberg et Sheryl Sandberg comme exemple pour aller construire cette entreprise. Et donc, je ne pense pas qu'il y ait une règle stricte et rapide autour de lui. Pour moi, je ne pensais pas que j'avais le filet de sécurité ou l'idée ou l'inclinaison culturelle à démarrer une entreprise juste après l'université. Je dirais que dans la plupart des cas, je ne recommanderais pas aux gens de démarrer une entreprise juste après l'université, mais la vie n'est pas en noir et blanc et c'est très circonstancielle de ce qui pousse les gens à avoir des décisions dans diverses parties de la vie et il existe de nombreux exemples d'entreprises prospères qui ont été lancées par des fondateurs et au début de la vingtaine. Mais c'était une direction intéressante de l'histoire.

Jeremy Au: (11:37) Ouais, donc vous êtes à un travail professionnel après l'histoire du premier cycle. Donc, vous y êtes et vous prenez la décision de faire ces quatre années chez Accenture, puis vous avez décidé d'un MBA à Stanford. Alors, qu'est-ce qui a motivé cette décision? Parce que certaines personnes, moi y compris, savaient qu'il était temps de changer. Et certaines personnes l'utilisent pour s'explorer, certaines personnes savaient où elles voulaient aller, certaines personnes savaient qu'elles voulaient faire une startup, alors ils veulent faire via un MBA. Alors, quelle a été cette justification pour vous de votre point de vue?

Projjal Ghatak: (12:09) Ouais, non, encore une fois, voici une mémoire très distincte et un moment très distinct comme le font de nombreux consultants, ils font le lundi au jeudi et le lundi - vendredi, certains cabinets de conseil le font du lundi au jeudi et où vous rentrez chez vous le jeudi. Chez Accenture, nous faisons du lundi - vendredi, donc nous rentrions à la maison le vendredi et je me souviens être revenu de Manille un vendredi soir et être épuisé et réaliser que j'ai passé beaucoup de temps au travail, mais ce n'était pas clair pour moi vraiment qui et comment et quel impact que j'ai vraiment eu, et je pense que cela pouvait avoir pris un moment où je me sentais beaucoup. Mais ce désir d'aller plus loin en termes de mon impact a été très palpable et à ce moment-là, j'avais également passé l'intégralité de ma vie en Asie. Je me souviens avoir été à l'université et retourner en Inde pour parler aux étudiants potentiels et parler de la façon dont Singapour est une excellente destination pour le premier cycle. J'irais finalement aux États-Unis pour mon MBA et je dirai que lorsque j'étais plus jeune, c'était vraiment une question de MBA. I think, as I spend a few years in strategy consulting and did undergrad business too, it stopped being about an MBA but more about were there schools that would take who I was and really amplified to take that forward and just based on my life experiences to that point, it felt like Harvard and Stanford were two schools that would really help me find out things about myself and give me access to a set of knowledge and people that would be truly differentiated and growing up in Asia, Harvard was the absolute dream, so I actually Appliqué à HBS en premier et a été rejeté, ce qui me conduirait ensuite à postuler à Stanford et, étonnamment, à entrer. Je pense toujours que c'est une erreur d'admission, mais je pense qu'il y avait cette notion de vouloir se rapprocher de la conduite de l'impact et de vraiment comprendre ce qu'un opérateur ressent est ce qui a conduit cette décision de penser à se rapprocher de la consultation. Si je n'étais pas entré à Harvard ou Stanford, je pense que j'aurais trouvé d'autres moyens de m'impliquer davantage dans toutes ces sociétés technologiques, des entreprises en Asie du Sud-Est et pour comprendre cela, et je dis toujours aux gens qu'il n'y a pas de formule de réussite et de carrières Juste la chance d'entrer à Stanford et cela a fini par être le prochain mouvement après la consultation en Asie du Sud-Est.

Jeremy Au: (14:45) Ouais, tu as fait le bon choix. Je veux dire, Stanford est génial, plus sélectif que HBS pour ceux qui ne le savent pas. Alors oui, tu es allé dans la meilleure école, je suppose. Qu'avez-vous appris à Stanford? Parce que c'est une marque. Lorsque les gens pensent au mot Stanford, ils pensent comme la Californie, les surfeurs, Internet, la Silicon Valley, les ordinateurs, les fondateurs qui conquiert le monde. Alors, qu'est-ce que c'était que d'aller au programme GSB et qu'avez-vous enlevé quand vous étiez là?

Projjal Ghatak: (15:13) Ouais, je vais parler de la façon dont l'expérience m'a transformé, mais juste pour donner aux gens un sens, je n'avais jamais été à l'ouest du Minnesota de ma vie, donc je ne suis jamais allé sur le campus. Je n'ai jamais passé de temps en Californie, donc je savais en fait très peu de choses sur ce qui était là et que vivait là-bas et, en fait, j'ai décidé de conduire du cross-country avec quelques-uns de mes potentiels de classe de groupes d'entreprise juste avant l'école et nous avons donc conduit de New York à Palo Alto à travers le Sud, qui a en fait été l'une des meilleures expériences que j'aie jamais eues. Et, franchement, mes six premiers mois ont été difficiles. Cela ressemblait à beaucoup de choc culturel. Je ne savais pas quel talonnage était dans le reste du monde. Le football est joué avec les pieds, pas avec les mains, et le football universitaire est une grande partie de la culture dans n'importe quelle université, et j'étais également très déterminé que d'aller dans une école de commerce américaine ou d'aller à Stanford signifiait que je voulais sortir un ensemble d'expériences et d'amis qui étaient vraiment mondiaux et ne m'installent pas vraiment dans la zone de confort ou que je traînais avec les enfants de l'Asie ou des consultants en gestion. Et donc, j'ai décidé que je me mettrais dans la profondeur et cela signifiait me plonger dans des expériences et en quelque sorte toutes les personnes avec lesquelles je n'avais pas beaucoup d'amitiés super étroites et que cela signifiait que pendant les premiers mois autour de Columbia et de New York et, vous savez, ce que les écoles ne font pas, ce qui n'est pas le Top à propos de Stanford est ce qui n'est pas difficile, et les peus, ce qui n'est pas le top à la fin de Stanford est ce qui est difficile, et un peu les écoles, ce qui n'est pas une autre chose à l'étan Curriculum rigoureux la première année chez HBS, par exemple, Jeremy, vous en savez plus que moi. Où vous passez par une expérience très rigoureuse avec 90 de vos camarades de classe pour toute la première année, une section du GSB est uniquement pour le premier semestre et vous avez beaucoup plus de temps libre pour réfléchir à la façon dont vous façonnez votre vie. And, frankly, I didn't really go to Business School being like this is exactly what I want out of it and so the first six months was it was a lot of like wadding the waters and figuring out what I wanted and how I spend my time and then a couple of sort of school trips, one to Ecuador that I clearly remember that was truly transformational in forming a set of relationships and having sort of conversations with classmates that sort of went deeper and then everything sort of flowed from there, but if I think about Mon expérience de Stanford, je peux indiquer trois ou quatre choses qui, je crois, seraient vraiment une transformation. Je pense que le premier est juste le genre de relations que vous nouez avec des personnes qui sont toutes très réalisées, mais de manière très, très différente. Et je pense que Reed Hastings parle de la densité des talents dans son livre No Rules Rules, et je pense que beaucoup des meilleures écoles de commerce ont juste une densité de talent de personnes profondément humiliantes mais aussi profondément enrichissantes à bien des égards. Et ces relations sont évidemment compressées intensément dans une période de deux ans. Mais ensuite, continuez à travers le reste de votre vie et comme je pense à Onloop aujourd'hui, il y a des caractéristiques de GSB partout en termes de co-fondateurs et de la table de capuchon et de tous les clients, etc. C'est donc un. La seconde, et cela est très spécifique à Stanford, et je sais que nous en avons discuté sur WhatsApp l'autre semaine, c'est que c'est une école qui est vraiment axée sur vous développer en tant que leader et l'une des questions caractéristiques de l'école est - pourquoi quelqu'un devrait-il vous suivre si vous devenez un leader? Je pense que c'est une question très, très importante à poser, et l'autre sorte de philosophie de l'école est que les gens qui vous suivent en tant que leader dépendent également de ressentir une connexion avec vous et de créer un lien vulnérable avec vous et beaucoup de temps est consacré à aider chaque individu dans le programme à comprendre qui ils sont. Déterminez vraiment quelles sont leurs insécurités principales, vraiment. Découvrez pourquoi ils existent et ce qui doit arriver pour dépasser cela pour que chaque individu se transforme en un leader incroyable. Et donc, c'est beaucoup plus une école de leadership qu'une école de commerce et le leadership est une compétence importante dans tous les aspects de la vie, que ce soit personnellement ou professionnellement, et je pense que cela pourrait être la deuxième chose que je pense la plus importante et nous pouvons y creuser si elle est utile. Et puis le troisième est, oui, je pense que la marque et je pense que la sélectivité du programme. À tort ou à tort, porte du poids et en sort. J'ai définitivement senti plus de portes ouvertes pour moi parce que j'ai un MBA GSB alors que j'aurais pu être exactement la même personne, mais sans ce diplôme. Je pense que les gens ont peut-être ouvert moins de portes et donc dans ce point de vue, il y a certainement un effet de halo et quelque chose dont j'ai bénéficié et mes deux possibilités de poste d'école de commerce sont passées par d'autres anciens du GSD. Encore une fois, tout comme Singapour en tant qu'institution pour laquelle je suis extrêmement reconnaissant, d'avoir commencé ma vie à 17 ans, je pense que Stanford GSB est une autre institution dont je suis également très reconnaissant, me propulsant à 25 ans.

Jeremy Au: (20:19) Incroyable. Donc, parmi les trois choses entre les relations plus profondes avec la densité des talents, le développement en tant que leader, et évidemment, la marque, aidant les portes à ouvrir des portes, pourriez-vous partager un peu plus sur les raisons pour lesquelles la densité des talents est si essentielle à l'expérience du GSB, à l'expérience du MBA, et à parler implicitement de l'expérience des entreprises aussi, alors, alors parlons de cela. Alors, qu'est-ce qui est si bon dans la densité des talents? Une personne formidable n'est-elle pas quelqu'un que vous pouvez simplement contacter de toute façon, seul? Qu'est-ce qui est si spécial à les mettre tous dans la même pièce ou le même cours en même temps? Projjal Ghatak: (20:55) Oui, je pense qu'une grande marque de marque de MBA est que les gens retirent deux ans de leur vie dans la sorte de leur milieu à la fin de la vingtaine dans la plupart des cas pour vraiment accélérer leur propre développement. Donc, lorsque vous travaillez au jour le jour, vous êtes dans l'une des deux zones. Ils sont dans une zone de performance où vous faites des trucs. Ou vous êtes dans une zone de développement où vous vous améliorez. Pensez au programme MBA comme deux ans 100% du temps dans la zone de développement. C'est donc un très grand investissement de temps, alors si vous si vous faites le calcul, il y a environ un demi-million de dollars d'opportunité pour ce programme. Ce que fait une densité de talents élevée, c'est qu'en termes de vos propres itérations en tant que personne, professionnellement et personnellement, ces itérations qui s'accélèrent massivement et vous êtes en quelque sorte en quelque sorte vécu par la vision du monde sur de nombreuses expériences différentes avec un groupe de personnes, et je pense vraiment que cela est amplifié par cette densité de talent. Je pense que toute expérience où un groupe de personnes passe deux ans ensemble sera enrichissant, mais pour moi, j'ai eu la chance d'avoir un groupe de personnes que j'ai respectées et admirées et appris beaucoup. Et avoir ces deux années dans un chaudron à haute pression a eu un impact profond pour mon développement. Jeremy Au: (22:17) Ouais, j'aime ce que vous avez dit sur les expériences parallèles parce qu'ils apprennent tous en même temps, donc vous n'apprenez pas seulement de votre propre expérience, mais aussi des autres. C'est donc vrai au niveau du MBA, et vous faites également allusion à la façon dont il s'applique au niveau de l'entreprise. Alors pourquoi est-ce important? Je veux dire, cela semble un peu rhétorique, je sais, quand je dis de cette façon, mais vous ne décrivez pas normalement les entreprises comme une densité de talent, je pense que nous décrivons normalement les entreprises comme «pas de connards» et «s'il vous plaît, boss, veuillez embaucher un collègue ou un coéquipier qui n'est pas un trou du cul et en fait compétent», mais nous ne le retournons pas nécessairement dans le cas et ne dit pas la densité talente d'une entreprise. Alors, pourquoi est-ce important au niveau de l'entreprise, ce qui est un peu différent du niveau académique? Projjal Ghatak: (22:57) Non, je pense que c'est de plus en plus récent, il sort que les meilleures organisations sont des organisations d'apprentissage et c'est encore plus vrai pour les startups ou les organisations à forte croissance; Toute organisation qui fait quelque chose de différent. Et cela signifie que pour les individus, pour les équipes, pour que les organisations réfléchissent à la façon dont vous vous réinventez constamment, à la fois en tant que personne ainsi que en collaboration avec les autres, il y a une partie profonde, je dirais, la bonne culture dans une entreprise ainsi que ce qui fait avancer les entreprises et, évidemment, nous pouvons débattre de la culture de Netflix et il y a de nombreux côtés et c'est de savoir quelque chose de la densité des talents, mais je pense que l'invention est difficile, à venir avec quelque chose de difficile et à savoir, mais je pense que l'invention est difficile, la difficulté, la difficulté, la difficulté, la question, mais je pense que l'invention est difficile, la difficulté, la difficulté, la difficulté, la question, mais je pense que l'invitation est difficile, est difficile, à venir avec quelque chose de difficile, et je pense que je pense que je pense que l'invention est difficile, la difficulté, la difficulté, la difficulté, c'est difficile, c'est difficile, MAINTENANT, MAINTENANC Vous essayez de faire quelque chose de nouveau, la densité des talents et une culture d'apprentissage et de développement sont profondément, profondément importantes. En fait, je pense à mes expériences, après le GSB, je pense que mon orientation est devenue beaucoup plus sur la façon de faire avancer un groupe de personnes, puis d'utiliser ses capacités dans la meilleure façon cohésive de faire avancer une entreprise et de la façon dont je pensais aux équipes et aux organisations a fondamentalement changé à la suite de cette expérience, je pense. Il a également changé ma façon de réfléchir à ce qui est bon, et je pense que le travail depuis très longtemps, pour les gens, a été quelque chose que vous faites pour être payé pour vivre le reste de votre vie. J'ai eu la chance de ne jamais avoir eu d'emploi dans ma vie qui a ressenti de cette façon et j'espère le garder ainsi et pour moi, c'est vraiment de profiter des personnes avec lesquelles vous travaillez et d'aller de l'avant. Maintenant, à votre point de vue sur aucun connard. Cela remonte à l'angle collaboratif car il existe des organisations pleines de saccades brillantes individuelles qui sont toutes très capables à part entière et qui pourraient avoir une densité de talents très élevée. Mais s'ils ne peuvent pas se développer de manière collaborative qui ne fera pas avancer le système complet et il y aura une tonne de mouvement et une tonne de bruit, mais pas, naturellement, une tonne de progrès. Je dirais que une forte densité de talents avec le bon environnement collaboratif entraîne la plus grande quantité de progrès grâce à une sorte de mouvement et d'activité qui est ciblé dans une direction commune, et cela ressemblait à une tangente différente de la question, mais c'est là que ma tête est allée lorsque vous m'avez demandé cela.

Jeremy Au: (25:25) Ouais, et ce qui est intéressant, c'est que, vous savez, après GSB, vous avez rejoint Uber, qui a, tout ce que vous venez de mentionner, je pense que tout le monde reconnaît Uber comme un lieu de gens vraiment affamés, de gens vraiment talentueux et aussi, du moins, des yeux de la presse, de l'histoire controversée en termes de culture et de dynamique. Alors, comment pensez-vous cela? Comment pensez-vous que Uber s'inscrit dans votre expérience en tant que gestionnaire de planification de stratégie en tant que GM de pays en tant que leader de la stratégie et de la planification et exécutif, comment vous sentez-vous comme Uber un peu adapté à ce que vous venez de partager en termes d'organisation d'apprentissage?

Projjal Ghatak: (26:05) J'ai passé quelques années en finance dans une expérience très différente et nous n'en parlons pas nécessairement avant de finir par retourner à Singapour en 2016 et de rejoindre Uber. Je n'irai pas non plus profondément dans ce qui est écrit dans la presse parce que je pense que nous savons tous que tout dans la presse peut être pris avec une pincée de sel. Mais j'ai profondément apprécié mon expérience Uber, beaucoup de gens diront que c'est qu'en tant que groupe de personnes qui sont vraiment poussées à prendre une mission, il y a eu très peu d'entreprises ont été en mesure de le faire aussi avec succès qu'Uber. Travis, for all of his strengths and weaknesses, was definitely an inspirational leader that was able to really take a group of people towards a mission and that was a mission that led to a safer, more reliable, more affordable ride for the world's population in the backdrop of archaic transportation unions and taxi unions in the world and that's a mission that energized a lot of people, it attracted a lot of top talent, and sort of created a cauldron that made people move rapide. Je fais une conversation culturelle du genre d'évolution d'Uber et de la direction de sa place en 2016 en 2016, et, certainement, il y avait des effets secondaires de ce genre de culture rapide, hyper croissance, de haute performance, mais c'était un endroit où vous deviez être une forte organisation profondément apprenante. Ce genre d'entre vous a dû saisir la façon dont vous avez dirigé l'entreprise et la majeure partie de mon expérience à Uber était en Asie du Sud-Est à une époque où il y avait une profonde concurrence avec Grab et Gojek et cela signifiait que l'intensité concurrentielle était extrêmement élevée dans une sorte de méli-mélo réglementaire des marchés, et que vous deviez rester extrêmement agile, le double de votre partage de votre entreprise, et je suis en avant, et dans mes études, et dans de nombreuses manières, pour moi, Uber a été un continuation approfondie. Sans surprise, il y a beaucoup de GSB-Ers à Uber. J'ai été embauché à Uber par quelqu'un du GSB sur mon terrain qui a couru Uber dans la région à l'époque, et j'ai construit beaucoup de relations vraiment, très étroites pendant mon séjour à Uber qui se poursuivent aujourd'hui dans mon équipe de direction sur ma table de plafond et, encore une fois, comme une institution où nous étions ensemble au service de quelque chose de plus grand que vous, comme une personne. Et de ce point de vue, je pense que c'était et est toujours un endroit très spécial.

Jeremy Au: (28:43) Donc, c'est là que vous partagez sur Uber quelque part que vous avez apprécié et apprécié la culture et le taux d'apprentissage. Et, bien sûr, je suppose que la question qui se produit en conséquence pour tout auditeur est bien, pourquoi alors Uber a-t-il perdu pour saisir et gojek du point de vue, non? C'est comme si Uber est une excellente organisation d'apprentissage et que les organisations d'apprentissage sont des concurrents plus forts. Alors pourquoi est-ce que Grab et Gojek sont des gagnants? Alors, dites-nous en plus sur la façon de réfléchir à cela de votre point de vue.

Projjal Ghatak: (29:13) Ouais non. C'est une excellente question et, encore une fois, remonte à la façon dont la presse rédige les gros titres et en quelque sorte ce qui attire vraiment l'attention. Mais les faits sont que je ne faisais pas partie de cette décision. Cette décision a été prise par Uber HQ au moment de la fusion avec Grab. J'étais le directeur général des Philippines et ce fut une journée très intéressante et une triste journée pour beaucoup d'entre nous à bien des égards, mais la réalité est qu'Uber était une entreprise de grêle et construisait une entreprise de préchauffage de trajet suivie d'une entreprise de livraison de nourriture. Mais par nature, de la majorité de l'Asie du Sud-Est, ou de son absence d'un point de vue du commerce électronique numérique, du commerce sur Internet. Ce que Grab et Gojek construisaient était un ensemble extrêmement précieux de transactions numériques en plus de nombreuses autres entreprises pourraient être construites. Principalement, une entreprise de paiement et une entreprise fintech. Et cela signifiait une histoire de collecte de fonds très différente et aussi l'appétit des investisseurs pour réfléchir à la quantité de brûlures pour acquérir un client ou acquérir un trajet ou acquérir une transaction par rapport au type de stratégie qu'Uber recherchait, et donc, pour nous, en Asie du Sud-Est, nous nous faisions en quelque sorte en train de se mettre en panne par la concurrence. Et bien que nous ayons pu rivaliser et que nous ayons pu prendre des mouvements pour continuer à rivaliser, je pense que lorsque les gens regardent les entreprises, ils ont juste un sens plus logique par rapport aux stratégies individuellement sur chaque entreprise ainsi que dans la direction que les entreprises prenaient et, par conséquent, Uber a pris une décision et en mars 2018 pour fusionner son entreprise dans le sud-est de la société. Je n'entrerai pas dans les détails, mais une grande partie de celle-ci est publique où, comme GRAP devient public, ce serait un rendement d'investissement 10x en termes d'investissement Uber dans la région à ce que cette participation vaut aujourd'hui et à l'époque, nous avons tous vaillamment concurrent et beaucoup de gens sont en fait passés à Grab et ont eu des carrières très réussies à Grab aussi. Après leur séjour à Uber et les fusions sont difficiles à leur manière, mais je ne pense pas qu'il s'agisse de qui a gagné ou de qui a perdu. Je pense que les entreprises rivalisent en quelque sorte et décident souvent de prendre une voie différente quant à ce qui a du sens économiquement pour les actionnaires. Et c'est juste qu'Uber a pris dans la région, et je pense qu'une décision qui était la bonne décision à l'époque, si je disais.

Jeremy Au: (31:53) Ouais, intéressant. Donc, voilà, vous continuez à Uber et l'acquisition se passe. Ensuite, plus que des terres sur vos deux pieds, vous savez, vous continuez à bâtir le rôle exécutif chez Uber. Alors, à quoi cela ressemblait-il, en continuant après cette transaction parce que vous voyez le départ de quelques coéquipiers et maintenant vous abordez les problèmes mondiaux et APAC, à quoi cela ressemblait-il?

Projjal Ghatak: (32:19) Ouais, cela ressemblait beaucoup à la transition vers une entreprise plus grande et cet objectif m'a finalement conduit à diriger Uber. Mais comme je suis entré dans un rôle qui signifiait remodeler la façon dont Uber a fait des partenariats dans le monde. It was with the same leaders I had worked with in the region prior, so that remained consistent, but from a scope perspective, change to a global scale, change to more of a partnership and BD orientation versus operational orientation meant that I started spending most of my time outside of Singapore although I was based here and I was on a plane most of the time, which we relived recently as I tried to compile my last five years travel history for my Singapore citizenship application and you know was a time that I really enjoyed but it was much more about taking a big organization forward versus the sort of day-to-day operations and I remember a moment when I was at a GSB, perspective applicants event and this young lady walked up to me and said all this talk about GSB being this transformative experience, but prior to GSB, you were at Accenture which was a large corporate and now, eight years down the line, you're at Uber which is a large corporate so what's really changed and what really was the transformation? Et donc, et je pense que c'était aussi à bien des égards un rappel que, vous savez, Uber était passé de 9000 à 27 000 personnes quand j'étais là-bas, et était en quelque sorte devenu public et était devenu une entreprise très différente et donc mes rôles post-fusion avec beaucoup plus de grandes entreprises, la direction organisationnelle et la stratégie et les métriques se concentrent. J'ai aussi vraiment apprécié cette expérience, mais je pense que cela m'a définitivement éloigné d'être vraiment un opérateur quotidien.

Jeremy Au: (34:08) Donc, là vous êtes à Uber et vous regardez cela à partir d'un niveau exécutif et, à un certain niveau, vous vous pensez que vous voulez devenir fondateur. Alors, comment était-ce?

Projjal Ghatak: (34:18) Ouais, parce qu'Uber était aussi, vous savez, un endroit très englobant et pendant mon séjour là-bas, ma vie était à peu près entièrement Uber. Je savais que le prochain déménagement en carrière allait être celui que je voulais être plus réfléchi contre versus nécessairement de simplement sauter sur la prochaine chose qui semblait excitante et donc, j'ai quitté Uber en septembre 2019 et je me suis donné six mois pour vraiment comprendre ce qui se passait et je voulais garder un esprit assez ouvert à ce sujet. Pour être honnête, il ne s'agissait jamais que je vais aller être un fondateur et je pense en fait que l'une des choses que je n'aime pas particulièrement, c'est que les gens sont. Je veux aller être fondateur. I think people should go be a founder if they find something that they deeply care about, that they want to solve and they have a particular insight that is different that gives them a fair shot at going and solving that problem because I think being an early stage founder as, you know, Jeremy, is one of the hardest jobs in the world and takes a ton of grit and ability to deal with adversity, and in my experience, unless you deeply care about what you're going after and the team that you build around you, that Cela peut être difficile. Et donc ce qui m'a vraiment amené à devenir fondateur, puis à faire en quelque sorte à temps plein sur mon entreprise sur Loop au deuxième trimestre de 2020, c'est que j'ai eu beaucoup de douleur personnelle en tant que leader et en tant que leader des équipes de haut niveau et en quelque sorte réparti sur beaucoup d'endroits où je ne ressentais pas les outils qui m'avaient été donnés en tant que leader pour développer mes équipes, car les outils ont été réalisés dans le travail et que nous avons vu des outils comme zoom et zonis et zonis et zonis et de zones de relâchement. Unfortunately, the tools to develop teams are very much still in the 1990s and are largely systems of record and I could talk about this for hours, but I felt it was a gap there and what would be the right experience of teams in developing themselves using the right technologies versus what was available to me and I really approached being a founder with a set of problems that I wanted to go and solve versus necessarily a solution or an idea that I was crazy about, and I think that used to be the way companies got construit il y a 20 ou 30 ans. Je pense qu'avec l'abondance de capitaux, il est beaucoup plus facile de le faire, pour démarrer une entreprise, bien que ce soit toujours très difficile et je pense que souvent les fondateurs approchent des choses - voici une idée, je vais la construire. Pour moi, c'était vraiment un problème qui me souciait profondément et un thème qui a été cohérent dans ma vie sur comment libérez-vous vraiment tout le potentiel de chaque individu? Comme nous avons parlé de mon séjour au GSB et dans d'autres endroits, et je voulais vraiment aller aborder cela et comprendre à quoi cela ressemblait.

Jeremy Au: (37:16) Cela a beaucoup de sens parce que chaque entreprise veut évidemment faire le travail, mais à un niveau plus profond, ils savent qu'ils doivent aider l'équipe à devenir meilleure pour que ce travail soit fait. Donc, vous savez, à court terme gourmand, à long terme gourmand et à long terme, gourmand signifie développer des personnes. Je suppose que la question est de savoir pourquoi vous souciez-vous de ce problème, non? Avant cela, vous savez, évidemment, vous avez été exécutif, vous avez été une personne de stratégie. Qu'est-ce qui vous a amené à ce point où vous avez dit que c'est un problème que vous aimez parce qu'être un fondateur est nul, donc vous feriez mieux d'aimer le problème. Alors, pourquoi aimez-vous le problème de faire ressortir le meilleur des gens?

Projjal Ghatak: (37:51) Ouais, je ne sais pas si je peux exactement répondre au pourquoi. Je pense à quoi je peux répondre avec une profonde conviction. Cela a été le cas depuis très longtemps et donc Stanford a un fleuron intitulé «Ce qui compte le plus pour vous et pourquoi». Et j'ai écrit ces essais en 2011 et ce que j'ai écrit, c'est que ce qui compte le plus pour moi, c'est la poursuite et le succès ... une poursuite du succès et du bonheur de moi-même et de ceux qui m'entourent et à bien des égards, si je pense à un sens à la vie pour moi professionnellement, il s'agit vraiment de me sentir motivé que je travaille vers quelque chose de plus grand ou de quelque chose de mieux, ce qui est ainsi que je définis la poursuite du succès et du bonheur. Quand j'étais chez Accenture, on m'a donné à des gens le développeur de l'année en tant qu'analyste de première année, qui est généralement donné aux gens qui sont des cadres supérieurs ou des partenaires. Mais, c'est cette notion que je réussirai plus si j'aide les autres qui réussissent est quelque chose qui a existé en moi depuis un très jeune âge. J'apprenais l'informatique. Au lycée, en invitant mes amis et en leur enseignant l'informatique, et j'aime vraiment enseigner aux gens. J'aime généralement essayer d'aider les autres à être mieux et donc à certains égards, je ne sais pas si j'aurais pu prédire que j'aurais aujourd'hui construit une entreprise pour aider les individus et les équipes mieux. Mais si je pense à toutes les choses dont j'ai écrit et que j'ai parlé, je pense que je pense que les gens et le développement de gens ont été un très grand pilier de la façon dont j'ai pensé à même l'impact commercial et faire avancer les équipes. Et donc, j'ai juste de la chance qu'aujourd'hui je puisse travailler sur ce problème qui se soucie profondément, et c'est quelque chose d'autre que j'aime parler des gens, c'est qu'être fondateur est également un énorme défi financier. Il faut quelques années à prendre des salaires en dessous du marché et à brûler une grande partie de vos propres économies pour aller construire cela, et je ne pensais pas vraiment que j'étais au bon endroit dans la vie pour vraiment reprendre cela et prendre ce risque avant cela. And I think if I felt that I could, I might have taken it all in. But this was the first time in my life that I felt that I could really sort of double down and really take that risk on working on what I really cared about while maintaining a lifestyle and sort of living a life that I enjoy and you've obviously met my partner Ali and I like talking about this too that she has a great job at Facebook and I'm a Facebook dependent and that, in many ways, also enables me to be a founder and I think that often Le fait qu'être fondateur soit un privilège ne se fait pas parler et parce que je me sentais comme si j'avais ce privilège, je suis maintenant en mesure d'aller me concentrer sur ce problème qui me soucie profondément, et si j'avais le privilège plus tôt et j'aurais pu faire plus tôt, mais c'est le plus tôt que j'y suis arrivé, et j'ai toujours hâte de travailler pendant 40 ans. Donc, il y a un long chemin à parcourir.

Jeremy Au: (40:51) Donc, vous parlez de quelque chose d'intéressant, non, qui est l'écart entre la réalité et l'image du fondateur. Parlez des salaires, des décisions que vous avez dû prendre, quels sont les mythes ou les idées fausses courantes sur le fait d'être fondateur en Asie du Sud-Est? Vous savez, comme Singapour, l'Indonésie, où qu'il soit.

Projjal Ghatak: (41:11) Oui, je pense que les gens entendent parler des fondateurs une fois qu'ils ont atteint un certain niveau de succès. Les gens n'entendent jamais beaucoup parler des fondateurs qui n'arrivent jamais à ce qui est significatif. Et donc, je pense qu'il y a une glorification du travail et d'être en quelque sorte PDG / fondateur d'une entreprise technologique en pleine croissance comme cette chose à laquelle aspirer, mais je pense que les gens devraient considérer très attentivement la réalité de leur vie avant de prendre cette décision. Donc, je pense que si je dois dire ce qui est un mythe, je pense que le mythe selon lequel c'est un choix de carrière fantastique est définitivement un mythe et je pense qu'il y a des choix de carrière qui sont beaucoup plus pondérés, probablement plus réussis que d'être un fondateur de startup de la même manière que les gens devraient avoir beaucoup d'argent avant d'investir beaucoup dans Bitcoin, je pense que vous avez besoin d'un peu de sécurité avant de décider d'être un fondateur de début, de choses, de choses, de choses, de choses, je ne sais pas. Et donc, je pense qu'investir dans la crypto est probablement une bonne analogie pour penser à être un fondateur de startup et vous avez en quelque sorte besoin d'un peu de fond de teint léger avant de faire ce saut.

Jeremy Au: (42:22) Well, who knows what the price gyrations of the crypto market will be when this podcast finally comes out, so, the point, of course, is that I laugh because we're both founders and we both encourage people to take a good hard look about whether you actually love the problem because the founder is a tough job, that's one, and also, like you said, I still remember my MBA entrepreneurship professors sharp slice of saying, hey Regardez, nous avons fait une étude où nous devrions examiner les gains réels ajustés de la probabilité ou les fondateurs par rapport aux professionnels, et évidemment, les fondateurs ont que certains d'entre eux font vraiment, vraiment bien et que tout le monde ne fait pas si bien. Et puis, Nett, Nett, c'est ci-dessous de ce que vous faites lors d'un travail de MBA normal, ce qui était une chose intéressante à regarder et à voir.

Projjal Ghatak: (43:09) Non, totalement, je vois des amis en quelque sorte préparer leurs piscines dans leurs demeures à Woodside et Artherton. Et, vous savez, je ne vis certainement pas ce style de vie aujourd'hui, donc le sacrifice et le genre de hauts et de bas en valent la peine, si vous vous souciez vraiment. Et ce que je dis aux gens, c'est que si vous vous souciez profondément d'un problème et que vous croyez que vous avez la capacité de constituer une excellente équipe, vous avez la capacité de lever des capitaux, vous avez la capacité de livrer les idées que vous avez. C'est la chose la plus épanouissante au monde et l'année dernière, pour moi, professionnellement, a été l'année professionnelle la plus épanouissante de ma vie malgré ses défis. Mais, je ne peux pas souligner à quel point j'ai de la chance et à quel point c'est un privilège.

Jeremy Au: (43:54) Ouais, wow, merci pour ça. Alors, en terminant ici, pourriez-vous partager avec nous des moments où vous deviez être courageux?

Projjal Ghatak: (44:02) Ouais, je veux dire que moi, vous savez, j'ai lu cette question et le premier souvenir qui est apparu était de quelques mois dans mon travail à Uber et réalisant que beaucoup d'entreprises de la région, l'Indonésie était la chose la plus importante dont tout le monde a parlé. Le plus grand nombre d'argent était le P0 pour chaque projet que les gens ont fait. Mais nous, en tant qu'entreprise, avons eu une dynamique intéressante en Indonésie où il y a une compétition à trois avec Grab et Gojek, alors que dans le reste de la région, c'était une compétition à deux manières avec Grab et pour Grab et Gojek, l'Indonésie était également le joyau de la couronne. En fait, je passe du temps à préparer une proposition selon laquelle nous avons finalement fini par nous présenter au PDG pour réaffecter une grande partie de notre investissement dans la région loin de l'Indonésie à d'autres types de pays de la région, car nous obtiendrions plus une part de marché pour chaque dollar dans un tas d'autres marchés qui, à ce moment-là, ne faisait pas de décision assez controversée et ne faisons pas très bien à l'interval heureux non plus. Mais, avec le recul, cela a fini par être une très bonne décision pour nous, car cela a conduit à une part de marché globale beaucoup plus élevée dans la région si nous n'avions pas pris cette décision autrement, et donc je pense que la bravoure pour moi allait à l'encontre du grain où il y avait des conséquences assez importantes à la décision que vous prenez et pour moi, j'étais encore vraiment nouveau pour l'entreprise et c'était comme une grande décision. Mais, plus j'ai passé de temps à regarder les chiffres, cela n'avait tout simplement pas de sens, et donc cela m'a obligé à construire cette affaire pour que nous prenions une décision assez confiante. Donc, c'était le premier exemple qui apparaît. L'autre qui revient plus personnellement est de prendre la décision de passer mon école de commerce Summer of Business au Guatemala, et j'ai trouvé une startup appelée Blue Kite dans un espace qui était des envois de fonds et des paiements transfrontaliers qui m'intéressaient profondément, mais le Guatemala était également un endroit extrêmement dangereux pour vivre et en fait une situation dans ma deuxième journée là-bas, ce qui avait bien fini bien, mais aurait pu finir très bien. Vous passez par ces expériences dans la vie où vous sortez mieux et vous en apprenez et vous avancez. Mais encore une fois, je pense qu'être courageux ou être courageux est également celui où si vous avez le privilège, vous le pouvez. Je pense que beaucoup de gens seraient plus courageux s'ils avaient la confiance ou la capacité de le faire, mais ne peuvent souvent pas. Ce sont donc les deux situations qui m'approchent, mais je pense que j'apprécie vraiment cette capacité à être courageux et à être en mesure d'aller à l'encontre de ce qui pourrait être la perspective populaire, mais d'être contraire d'une manière productive par rapport à être contraire pour être contraire. Et je pense que le monde a définitivement besoin de plus de gens pour être courageux et faire des mouvements courageux et courageux qui rendent le monde meilleur.

Jeremy Au: (47:05) aww, merci beaucoup d'avoir partagé cela. Donc, en terminant les choses ici, j'aimerais résumer les trois grands thèmes que j'ai retirés de cette conversation. La première a été, merci beaucoup d'avoir été réelle au sujet de votre transition de l'Inde à Singapour, mais aussi de Singapour à l'Asie du Sud-Est, puis au monde via les États-Unis, puis au-delà. Nous vous remercions donc d'être juste franc au sujet de la dynamique personnelle et professionnelle sur ce que c'était d'être étudiant et professionnel. Le choc culturel et les apprentissages que vous emportez en tant que personne qui apprend le système, mais aussi, en tant que personne qui cherche à bien faire et à exceller et je pensais que c'était une partie très sympa à propos de vous construire ces racines, mais aussi de construire la compréhension de diverses cultures. La deuxième partie que j'ai aussi vraiment appréciée était en fait toute la dynamique autour de certaines des conversations que nous avons eues autour de la vue d'initiés du combat à trois voies Uber contre Grab contre Gojek, le style WWE et j'aime ce que vous avez dit. Hé, tu sais, je pense qu'il y a une façon dont nous pouvons le regarder de l'extérieur. Et voici une façon de le voir dans une perspective plus financière et stratégique et j'aime vraiment cette dynamique parce que je pense certainement à moyen à long. Je pense que l'économie de ces choses est devenue plus apparente que les externalités, et vous savez, des côtés humains qui étaient plus évidents à court terme de ces transitions, et j'ai aussi vraiment aimé ce que vous avez partagé à propos de votre bravoure en termes de lutte contre les combats et de mens Maintenant, certains d'entre eux sont quelques champions nationaux contre le lanceur de marché / dynamique, il a donc été intéressant de voir que cela se produit, et je suis sûr que cette conversation serait très pertinente pour les gens en termes de façon dont ils pensent de ce processus. Et la troisième chose, bien sûr, j'ai vraiment apprécié, c'est de plus en plus profond, franc et un humour sombre autour de la fondation de la façon dont ce n'est pas ce qu'il a craqué, et il a abordé de différentes manières à quel point est-ce sage d'être un étudiant fondateur quelles sont les choses que vous avez besoin pour apprendre et préparer le style de vie? Et je pensais que c'était intéressant parce que comme vous l'avez dit plus tôt, nous avons les bénédictions et le privilège. Je pense que c'est ce que vous avez dit. D'être là où nous en sommes en termes d'éducation, de nos ressources, de nos réseaux, et nous pensons toujours que c'est difficile et nous pensons toujours qu'il fait très chaud. Et donc, je pense que vous êtes brut et réel à ce sujet, c'est vraiment le maximum, je pense qu'aucune BS ne prend ce qui signifie réellement être un fondateur au-delà de toute la couverture vaine et glorieuse qui peut se produire là-bas.

Projjal Ghatak: (49:48) Merci, merci pour cela et je ne peux partager mon échantillon de mon échantillon et si mon échantillon d'une taille de l'un peut aider les autres, je suis heureux de partager toute la journée.

Jeremy Au: (49:57) Merci beaucoup, Projjal, d'être venu dans la série.