Patrick Linden: Dealguru 34 millions de dollars Acquisition, stratégie et match de roll-up en Asie du Sud-Est. Market Asia M&A - E459
«Nous observons beaucoup de fonds de recherche, où les individus ayant une expertise dans le domaine s'engagent profondément avec les PME en dehors du secteur technologique à Singapour. Ces experts apportent non seulement des capitaux mais également des connaissances cruciales qui peuvent grandement profiter à ces entreprises. L'entreprise deux ou trois fois dans les années à venir. - Patrick Linden
«Nous voyons beaucoup de fonds de recherche, en particulier de personnes ayant une expertise profonde du domaine dans les arènes numériques. Par exemple, à Singapour, de nombreuses PME en dehors du secteur technologique pourraient bénéficier considérablement de cette expertise - pas simplement du capital mais aussi des connaissances que ces professionnels apportent. Tirez parti de votre capital et de vos connaissances pour potentiellement doubler ou tripler la taille de l'entreprise dans quelques années, en préparant la voie à une vente future ou au développement d'une stratégie de déploiement complète. » - Patrick Linden
"Lorsque nous étions principalement basés à Singapour et en Malaisie, nous avons dû faire face au scepticisme des grandes stratégies en Europe et aux États-Unis concernant les acquisitions. Ils ont remis en question la pertinence de l'acquisition d'une entreprise par rapport à ce qu'ils ont vu comme un petit point sur la carte, préoccupé par l'impact minimal sur leurs revenus globaux. Cependant, la narration change de manière significative lorsque vous pouvez dire que le joueur principal est juste en train de faire la prestation alimentaire en ligne. L'acquisition de leurs conseils et des actionnaires de manière plus convaincante, le soulignant comme un mouvement stratégique dans un marché en croissance rapide. - Patrick Linden
Patrick Linden , cofondateur et associé directeur de Match.asia , et Jeremy Au ont discuté de trois points principaux:
1. Dealguru 34 millions de dollars Acquisition: Patrick a partagé son voyage à partir d'un petit village en Allemagne à déménager à Singapour et à construire Ihipo, une plate-forme pour relier les étudiants européens aux opportunités en Asie du Sud-Est. Cette première expérience a déclenché sa passion entrepreneuriale, et il a raconté la création de Dealguru, une plate-forme de commerce électronique inspirée par le modèle Daily Deal. Il a décrit une cascade de marketing stratégique impliquant des bons de Starbucks qui ont catapulté la plate-forme dans les yeux du public, ce qui l'a rapidement établi comme un acteur clé du secteur du commerce électronique de Singapour.
2. Match.asia M&A Marketplace: La nouvelle plate-forme de Patric vise à faciliter les activités de fusions et acquisitions en connectant les vendeurs et les acheteurs dans le milieu du marché inférieur, en se concentrant sur les transactions inférieures à 100 millions de dollars. Patrick a également décrit les défis et les stratégies des fusions et acquisitions et l'importance de créer un écosystème de marché bien intégré pour soutenir les transactions. Les recherches de fusions et acquisitions rationalisés le rendraient plus abordable et accessible vs courtiers inefficaces, et a été inspiré par les défis auxquels il a été confronté.
3. Stratégie de retrait de l'Asie du Sud-Est: Patrick a détaillé son expérience avec les stratégies de retrait où plusieurs petites entreprises dans des secteurs similaires sur différents marchés sont fusionnées pour former une entité plus large, ce qui améliore la présence du marché et l'efficacité opérationnelle. Il a expliqué comment cette stratégie a été efficace dans les secteurs comme la livraison de nourriture en ligne et le commerce électronique, en particulier dans un marché fragmenté comme l'Asie du Sud-Est. Il partage également son expérience personnelle en faisant cela avec Dealguru contre Groupon.
Jeremy et Patrick ont également abordé les premières expériences de Patrick s'adaptant à la vie à Singapour, les nuances de naviguer dans différentes cultures d'affaires et l'importance de la résilience face aux défis entrepreneuriaux.
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(01:54) Jeremy Au:
Hey Patrick, vraiment excité de vous avoir dans la série.
(01:56) Patrick Linden:
Salut, Jeremy. Merci beaucoup de m'avoir fait.
(01:58) Jeremy Au:
Je suis content que nous ayons eu une conversation de dîner si engageante sur les fusions et acquisitions et tout. J'étais comme, d'accord, tu dois venir l'expliquer un peu ça. Pourriez-vous partager un peu par vous-même, Patrick?
(02:06) Patrick Linden:
Bien sûr. Bien sûr. Je suis donc basé à Singapour depuis 17 ans déjà. A commencé quelques entreprises ici. Je suis allemand. En fait, je viens d'un petit village en Allemagne, environ 4 000 habitants dans le sud, mais, oui, moi mes études, mon premier cycle, j'ai fait mon maître en Allemagne et peu de temps après mon maître vers la fin de mon maître, je travaillais sur ma première bousculade ou mon projet est ensuite évolué et finalement c'est ce qui m'a conduit à Singapour. En tant qu'entrepreneur, je suppose que pour 20 ans de ma vie depuis mon, ma maîtrise et 17 ans ici à Singapour.
(02:40) Jeremy Au:
Ouais. Alors, à quoi étais-tu en tant que premier cycle? Vous avez fait votre premier cycle, vous avez fait votre MBA en Allemagne. Comment étiez-vous en tant que personne?
(02:47) Patrick Linden:
J'étais toujours intéressé par les affaires et l'entrepreneuriat dès mon plus jeune âge parce qu'en fait, mon père est décédé quand j'étais relativement jeune. J'avais 13 ans à l'époque. Et, sachez, ce n'était pas toujours aussi facile pour ma mère de joindre les deux bouts et tout ça. J'ai donc fait de la livraison en papier. J'aime toutes sortes de choses, des emplois d'été, et cetera. Donc, ce genre de semence pour l'entrepreneuriat, je pense, a été cousu assez tôt. Et cela a ensuite également informé ma décision d'aller vers un diplôme en commerce dans mon premier cycle et aussi plus tard.
(03:14) Jeremy Au:
Pourriez-vous partager sur vos choix de carrière antérieurs juste après l'université?
(03:18) Patrick Linden:
Ouais. Donc, c'est en fait assez intéressant parce que je n'ai jamais été, sache, rémunéré. Je n'ai donc jamais eu d'emploi à temps plein parce que j'ai fait mon baccalauréat, puis je savais, un ou deux stages, des stages à Mercedes Benz en Allemagne. L'un d'eux était en fait ici à Singapour plus tôt en 2003. C'est là que j'ai connu Singapour pour la première fois. Ils avaient un bureau incroyable dans la tour du centenaire là-bas. Ceci lorsque j'ai pensé pour la première fois, Savoir, Singapour est un endroit incroyable et Mercedes était une grande entreprise pour lesquelles il est stagiaire. Alors je suis retourné en Allemagne, j'ai terminé mon baccalauréat et oui, j'en ai eu une année entre les deux avant de faire mon MBA.
Et pendant mon MBA, les gens me demandent, d'autres étudiants, des amis, comment ai-je fini par marquer un stage à Singapour, et c'était un certain nombre de personnes et je les ai aidés à savoir, avec des contacts où employer, que les autres entreprises ici à Singapour prennent des stagiaires étrangers et ainsi de suite. Et hors de cela, une idée a évolué. J'ai donc créé cet ebook intitulé Stage à Singapour pour l'Allemagne d'abord, pour les étudiants allemands. Et vers la fin de mon MBA, le savoir, les ventes étaient suffisantes. Je veux dire, ce n'était pas comme de l'argent incroyable, mais c'était suffisant pour que je ne sois pas obligé de prendre un emploi tout droit.
Alors pensa, d'accord, explorons cela. Voyons où cela va, à quel point il peut grandir, à quel point le marché est grand. Donc, fondamentalement, j'ai fait le même concept alors pour la Chine, pour l'Inde, pendant probablement sept et huit pays à travers le monde. Et cela s'est ensuite transformé en une agence de placement de stage. Et cela s'est ensuite transformé en ihipo. C'est donc l'entreprise que j'ai finalement commencé avec deux amis. Alors Arnout de Holland et Cheng King ici de Singapour. Et c'était essentiellement un tremplin, comment je suis arrivé à Singapour il y a 17 ans.
(04:48) Jeremy Au:
Incroyable. Et qu'est-ce qui vous a décidé de rester?
(04:50) Patrick Linden: Ce ne sont que les opportunités ici. Donc, avant même que nous commencions DeFFOWGURU, qui était alors le plus grand, l'une des sociétés que j'ai fondées, qui sont devenues significatives. Il y avait toutes ces opportunités de champ vert à Singapour et en Asie du Sud-Est. Par exemple, l'achat de groupe en ligne était massif aux États-Unis, en Allemagne, n'était pas encore là à Singapour. C'était donc une opportunité de champ vert où nous avons décidé de faire quelque chose. C'était la même histoire avec la nourriture en ligne. Vous avez vu que la nourriture en ligne fonctionnait vraiment aux États-Unis, en Europe. Personne ne le faisait vraiment ici. C'est donc ce que nous avons fait. Et puis plus tard, il y avait la mode en ligne. Il était connu, grande boîte, e-commerce. C'était donc vraiment une période d'opportunités fantastiques. Je dirais.
Le défi qu'il y avait un peu, le Say Local Say, la scène de financement, la scène VC, qu'il n'y avait pas autant qu'aujourd'hui, bien sûr, et ils n'étaient pas aussi bien informés, gagnant correctement des capitaux pour démarrer ces entreprises tôt étaient un peu difficiles, mais en un mot, je pense que c'était un environnement fantastique. Il l'est toujours. Singapour à ce jour, si vous le comparez à d'autres juridictions, comment vous le soutenez en tant qu'entrepreneur, sachez comment le gouvernement soutient vraiment l'ensemble du système. C'est assez incroyable. Et je recommanderais à quiconque de créer une entreprise ici à Singapour. Et d'autres facteurs, c'est une région incroyable, non? Aussi pour la vie personnelle. Sachez, vous pouvez voyager n'importe où en une ou deux heures dans des endroits les plus beaux du monde. J'aime surfer. Nous allons à Bali tout le temps, mais euh, oui, non, je suis vraiment béni et super reconnaissant à Singapour en fait.
(06:07) Jeremy Au:
Ouais. Et ce qui est intéressant, c'est que, lorsque vous avez un peu décidé, vous avez également décidé de commencer à construire et d'être entrepreneur, plutôt que de dire une entreprise allemande en Asie du Sud-Est ou de travailler au conglomérat. Vous avez décidé d'être fondateur et votre première entreprise était à Ihippo. Pourriez-vous en partager un peu plus à ce sujet?
(06:22) Patrick Linden:
Oui, bien sûr. Ihipo, donc il est court pour le réseau international à haut potentiel, le nom très long, sachez, si vous épelez l'idée était que nous aidons les stagiaires, les stagiaires, les jeunes diplômés d'Europe à trouver des opportunités ici à Singapour et plus tard, au-delà de Singapour également ici en Asie du Sud-Est. Nous assocons donc essentiellement le personnel avec les employeurs ici. C'était donc un marché, un chantier essentiellement. Et, Ihipo était super parce que nous l'avons fondée et nous éloignés. Donc, trois co-fondateurs Arnout, mon ami néerlandais, Cheng King, mon ami singapourien était déjà là à Singapour.
Et j'étais en Inde en fait à l'époque, parce que j'ai fait la partie pratique de mon MBA avec les services Siemens BPO à Bangalore à l'époque. Et, oui, finalement, il y a eu un appel à des propositions dans le cadre du programme IGEM. Vous savez que bien sûr, Jeremy, comme je pense que c'était le premier ou le deuxième lot. Et nous avons soumis notre plan d'affaires et ils nous ont invités à lancer. Et c'est à peu près la façon dont j'ai fait le saut à Singapour parce que nous avons reçu un financement par le biais du programme IGEM à partir d'un fonds appelé Timus Capital. C'est donc nos amis communs, Gwen et Bernard et James et ainsi de suite. Et c'était fantastique de travailler avec eux. Et oui, nous étions probablement le premier ou le deuxième lot.
(07:30) Jeremy Au:
Et après cela, vous êtes parti pour construire votre deuxième entreprise qui était Dealguru qui ressemble, n'oubliez pas ce jour de toutes les offres à court terme. Pouvez-vous partager plus sur les raisons pour lesquelles vous avez décidé de partir, ihipo et de construire Dealguru?
(07:41) Patrick Linden:
Ouais. Donc, fondamentalement, construit, nous avons construit Ihipo pendant probablement un et demi ou deux ans. Et finalement, nous avons été approchés par une entreprise de recrutement de campus suédois. C'était en fait une affaire, que mon co-fondateur Arnout a conduit. Et cette entreprise de recrutement sur le campus, le nom est Potentiel Park. Ils avaient une entreprise de recrutement de campus hors ligne assez importante et ils avaient besoin de l'article en ligne. Ils ont donc fait une offre, savoir, nous avons fusionné ensemble. Nous sommes sortis de cette façon et après notre sortie, j'ai eu une entreprise de développement informatique sur la coutume pendant un certain temps, car fondamentalement, j'ai repris certains de nos trucs informatiques d'Ihipo ici à Singapour. Et oui, j'avais probablement cette entreprise pendant six ou neuf mois et c'était intéressant. C'était intéressant du point de vue des flux de trésorerie, mais l'essence de l'œuvre, je n'étais probablement pas vraiment construit pour en profiter pleinement parce que nous savons, nous avions des clients incroyables, mais parfois c'était une façon de mener des trucs graveleux que vous deviez prendre soin et ainsi de suite, mais ensuite à savoir, octobre ou novembre 2019, Groupon a vraiment décollé comme un navire de rocket incroyable aux États-Unis.
C'était la croissance du commerce électronique jamais vu auparavant dans sa vitesse et sa taille pure. Sachez, c'était si simple. C'était une combinaison d'une offre vraiment cool, de la sensibilité temporelle des remises très élevées et affichée du point de vue de l'UX d'une manière très simple. C'était un accord par jour, non? C'est ainsi que nous avons commencé un accord par jour. Et avant cela, je bricolais un peu, pensant à ce qui pourrait vraiment fonctionner en ce qui concerne le commerce électronique à Singapour, car rappelez-vous à l'époque, il n'y avait presque rien. Il y avait Gmarket. Gmarket, qui est maintenant appelé QOO10, fondé par un incroyable entrepreneur coréen qui avait le même modèle en Corée du Sud, je pense. Mais à part cela, vous savez, il n'y avait pas de lazada, il n'y avait pas de buteur, il n'y avait rien. J'ai donc pensé que cela pourrait potentiellement fonctionner ici à Singapour pour vraiment faire partie de cette première vague de commerce électronique, amener les gens à acheter pour la première fois par vraiment, savoir, montrant ces incroyables et vendant ces offres incroyables.
Et puis j'étais, à l'époque, quand j'avais cette entreprise de développement informatique personnalisée, je travaillais dans un petit espace de coworking et qu'il y avait un autre ami allemand qui y travaillait, Jan Kroenius, son nom. Et il a travaillé, il a également été très précoce dans l'espace des véhicules électriques. Nous avons donc travaillé sur une startup faisant des scooters et des scooters électriques pour Singapour. C'était en avance sur son temps, mais une idée incroyable. Mais fondamentalement, nous sommes devenus amis et ensuite nous avons dit, d'accord, pourquoi ne faisons-nous pas une adaptation du concept Daily Deal ici pour Singapour, non? et combiner nos forces. Et c'est ce que nous avons fait. C'était, toute l'histoire était assez incroyable. Nous, nous étions, bien sûr, nous avons mis une tonne de travail acharné, mais nous avons également eu de la chance en ce qui concerne le timing. Les stars de l'alignement pour So, nous avons été les premiers ici à Singapour à être lancés.
Et c'est devenu le Daily Deal Wars pour les deux ou trois prochaines années. Ils étaient comme, je pense que 40 ou 50 concurrents d'ici la fin du deuxième mois, plus ou moins le même concept. Ce qui nous a vraiment aidés très tôt. Donc, un jour, avant de passer avec une plate-forme, nous, quelques jours avant cela, nous sommes allés au centre-ville dans quelques points de vente Starbucks et nous avons acheté ces bons de papier de 5 $ et 10 $, non? Et nous en avons acheté beaucoup, comme 10 000 20 000 dollars. Nous avons essentiellement acheté quelques-uns de ces magasins vides des bons. Et puis le soir de cette journée, nous avons envoyé un e-mail et j'ai récemment rencontré cet e-mail en préparation pour une conférence que je donnais. C'était vraiment drôle. Et nous avons écrit aux gars du CNA, du Straits Times, des Business Times, etc. Les gens, faites attention. Nous allons lancer une plate-forme. Cela s'appelle deal.com.sg demain. Ça va vivre. Nous allons avoir cet incroyable accord Starbucks, Starbucks à la moitié du prix. Et le slogan de l'entreprise Deal.com.sg était Singapour à la moitié du prix du premier demi-année de l'existence de l'entreprise.
Nous avons donc lancé et intéressant, quelques journaux ont repris l'histoire. Je pense que c'était aussi dans l'AIIC. Et le site Web s'est écrasé, à quelques reprises, au cours de la première journée et nous avons vendu le premier jour, c'était comme 10 000 ou 20 000 dollars. Mais oui, nous avons également perdu probablement la moitié de l'argent grâce à cela. Et nous avions des bons papier. De notre équipe a dû le mettre dans des enveloppes et l'envoyer au bureau de poste. C'était donc une histoire vraiment amusante, mais cela a créé beaucoup de relations publiques pour nous. Et cet effet de relations publiques étant considéré comme le pionnier de ce secteur, il nous a vraiment beaucoup aidés, surtout au cours de la première année, un et demi de faire cette entreprise parce que lorsque les gens pensaient à des offres quotidiennes, ils ont toujours pensé à deux joueurs et nous étions l'un d'eux. Et puis il y avait l'équipe BeeConomic. Alors Karl Chong et son frère, des entrepreneurs incroyables qui ont ensuite vendu à Groupon et qui ont vraiment bien fait. Nous avons toujours eu ce combat entre Deal et Groupon. Et oui, c'est donc la trame de fond de
(11:44) Jeremy Au:
Ouais. Et, Dealguru a finalement vendu à Ibuy pour environ 34 millions de dollars environ, un tiers en espèces, un, deux tiers des actions. Et puis finalement Ibuy est parti se inscrire sur l'ASX. Pouvez-vous partager un peu plus sur votre réflexion sur cela?
(11:58) Patrick Linden:
Ouais, bien sûr. Le voyage total de Dealguru du début à la liste était à peu près à moins de quatre ans. C'était vraiment rapide. Et si vous regardez toutes nos mesures clés, revenus, nombre d'utilisateurs, et cetera, tout était en place et à droite pour les premiers deux et demi de ces trois ans et demi. C'était donc une croissance exponentielle et faisant cette phase de croissance exponentielle, nous avions un certain nombre de très bonnes opportunités pour vendre l'entreprise. Plus tard, lorsque nous avons plus emménagé dans la phase logarithmique de la croissance, non? Donc, soudain, vous passez de quelques cent pour cent des GMV de la croissance du GMV à, c'était probablement 20% quelque part là-bas.
Ces options ont commencé à éclaircir. Donc de devoir concevoir notre chemin vers notre propre sortie. Et ce que nous avons fait, c'est une stratégie de retrait. Nous avons donc essentiellement enroulé notre secteur à travers l'Asie du Sud-Est, y compris une entité à Hong Kong, donc l'Asean, avec un groupe de recettes. Nous nous sommes associés à eux et cela nous a permis de le faire, car un groupe devient assez important en ce qui concerne le GMV, je pense que nous avons atteint environ cent millions de dollars en GMV, ce qui était suffisamment important pour réaliser une liste relativement attrayante en Australie à l'époque.
(13:02) Patrick Linden:
C'était donc un grand voyage. Aussi comment nous avons orchestré toute cette stratégie de retrait, parce que c'était essentiellement connu, aller à toutes les entités individuelles et dire, les gars, quel est votre numéro, quel est votre prix minimum que vous voulez voir et pouvons-nous contourner cela? Et puis le delta a été créé en plus de cela à travers la taille de la pure taille que nous avons accumulé ensemble.
Alors oui, puis nous avons été répertoriés sur l'ASX. Je suis resté pour l'entreprise pendant environ un an en tant que PDG. Ensuite, j'ai démissionné, en même temps, j'ai cofondé déjà environ deux ans avant cela, euh, une entreprise appelée Food Runner, et Food Runner est également devenu UM assez important, et oui, c'était similaire. Nous avons fait une stratégie similaire là-bas, nous avons donc également fait un roll up. Finalement, nous l'avons vendu à FoodPanda en 2015.
(13:41) Jeremy Au:
Oui, je pense que c'était assez intéressant parce que chez Dealguru, vous l'aviez cultivé à plus de cent millions USD en GMV. Et puis en parallèle, vous dirigez FoodRunner. Comment avez-vous fait ou dirigé deux sociétés en parallèle? C'était comme bonkers? Parce qu'ils sont similaires en termes de rails comme les rails, en termes d'infrastructure, mais très différents en termes d'approche et de marché.
(13:58) Patrick Linden:
Ouais. FoodRunner a donc commencé en 2012 en juillet 2012. Nous étions donc au point, puis environ deux ans dans la construction de Dealguru, et nous avons examiné d'autres opportunités de champ vert, de grandes opportunités de champ vert en Asie du Sud-Est et la nourriture en était l'une. Nous avons vu que la nourriture était extrêmement réussie, la nourriture en ligne, aux États-Unis et en Europe, il était juste de manger en train de tirer beaucoup de héros de livraison de traction de l'univers de la fusée, obtenant une tonne de traction. Et les gens ne le faisaient pas vraiment ici en Asie du Sud-Est. Donc, en 2012, nous avons dit, d'accord, faisons cela. Créons un site Web relativement simple où nous connectons les restaurants aux clients et nous sommes entre les deux et nous faisons essentiellement les livraisons, nous faisons le traitement et tout et j'ai également cofondé avec Jan, mon co-fondateur dans Deal.com.sg. Et c'était en fait, c'était très intense, mais nous avions une équipe incroyable. Donc, fondamentalement, après un certain temps, mon directeur financier à Dealguru est devenu le PDG de Food Runner et a mis à l'échelle de manière opérationnelle et géré cela. Et aussi en termes d'acquisitions que nous avons faites, comme aux Philippines, nous avons acquis une entreprise appelée City Delivery. En Malaisie, nous avons travaillé avec un entrepreneur incroyable appelé Mark Simmons. Nous avons acquis son entreprise appelée Room Service Livily, qui était beaucoup, beaucoup, mais largement hors ligne. Nous avons donc apporté l'article en ligne, l'avons réunis, avons tout fusionné. Ouais. Et donc, de divisé et de conquérir un peu, mais c'était grâce à l'équipe incroyable que nous avions.
(15:13) Jeremy Au:
Je pense, la partie drôle est que quand tu dis comme, hé, je suis allemand, j'ai déménagé en Asie du Sud-Est vers cette période, alors tout le monde va être comme, oh, tu fais partie du groupe de fusées et tu n'es pas
(15:22) Patrick Linden:
Ouais, c'est la roquette Mafia. Ouais. Nous avions comme le deal mafia pour certains
(15:25) Jeremy Au:
Vous êtes donc comme celui de la seule mafia allemand mafia qui construit parallèle en tant qu'entrepreneur à temps. Donc, évidemment, Rocket était également très populaire à la fois, avec tous ses différents lancements. Alors, faisiez-vous des indices ou des points de vue avec eux, et cetera?
(15:39) Patrick Linden:
Rocket était en fait incroyable, savoir, et nous ne devons pas oublier que cela a fait beaucoup pour l'écosystème non seulement en termes de choses qu'ils ont aidé à favoriser et à construire ici dans la région, à savoir, à prendre quelques gars d'Allemagne, du monde entier. Ainsi, en faisant les meilleures personnes dans les domaines et le siège de le siège ici à Singapour pour la plus grande partie pour conquérir la région pour les différents modèles commerciaux.
Je pense donc que Rocket était un avantage absolu. Et il y avait beaucoup de choses à apprendre de leur approche, sachez, surtout au début, si vous construisez des entreprises technologiques et que si vous construisez une entreprise technologique, certains des ingrédients clés dont vous avez besoin comme cette motivation fous, juste sur la construction, la construction, la construction, le premier itération de la porte et cette volonté non disposée de succès, ce qui est Oliver Summer à un moment Les PDG, savent, c'était un peu extrême, mais il y avait aussi quelques grains de vérité dans le savoir, et la motivation que cela a donné aux gens.
Je pense donc que c'était plutôt cool. Donc, de notre côté, nous avions en accord et nié par, nous avions également beaucoup de personnel. Nous aimons 1000 employés à la fin du savoir, au sommet du groupe, nous avions 1000 employés sur six marchés en Asie du Sud-Est. Et nous avons aussi quelque chose d'une mafia, je l'appellerais. Nous avons donc eu quelques personnes qui ont commencé à commencer d'autres entreprises intéressantes, comme par exemple Vadim et Samir, ils ont commencé Gowabi en Thaïlande, ce qui l'écrase vraiment. C'est incroyable. Et quelques autres. Était-ce un bon, de naissance pour l'écosystème. Sachez, Rocket a demandé à quelques autres groupes à l'époque.
(17:02) Jeremy Au:
Ce qui est intéressant, c'est qu'après cela, vous avez fait une pause et ensuite vous êtes de retour en Allemagne, non? Alors, que se passait et à quoi pensiez-vous à ce sujet?
(17:09) Patrick Linden:
Ouais. Donc, après cela, en fait, pour être honnête, j'avais vraiment besoin d'une pause pendant un certain temps parce que c'était à ce moment-là, passant près de cinq ans et à grande vitesse. Je ne me suis pas marié à l'époque. Je n'avais pas encore d'enfant, ce qui rend les choses un peu plus faciles, mais quand même, à la fin, lorsque nous étions une entreprise répertoriée publique, puis vers le visage du temps, lorsque vous poussez la croissance vraiment difficile et en fin de compte, le savent, il est devenu plus compétitif, tout le marché ici également. Il y avait des moments où, savent, pendant des semaines consécutives, je dormirais probablement correctement une nuit tout au long de cette semaine. Et le reste était comme penser, oh, ce qui est ici dans l'entreprise, ils sont dans l'entreprise. C'était bien d'avoir fait une pause. J'ai donc fait une pause pour un mon frère a alors fondé une entreprise en Allemagne, à Berlin. Je suis devenu un investisseur en courte succession. Je suis devenu le plus grand investisseur de cette entreprise. Et puis nous n'avions pas vraiment un gars qui s'occupait des finances, le CFO là-bas. Je suis intervenu et je sais, j'ai rejoint cette entreprise en tant que co-fondateur. Il est donc essentiellement appelé le groupe vert profond. Deep Green Group est sur la longévité, dans le mode de vie, dans des suppléments nutritionnels. C'est une entité qui fonctionne maintenant depuis environ cinq ans. Et nous y sommes environ 30 membres du personnel. Mon frère mène sur le plan opérationnel de cette entreprise d'Allemagne, hors du bureau de Berlin.
(18:14) Patrick Linden:
Et je suis venu, en fait, je suis revenu à plein temps à Singapour vers la fin de 2018. Et oui, c'est alors où j'ai rencontré ma femme, Know, je me suis installé ici et j'ai aussi fait pas mal d'investissement providentiel ici à Singapour en particulier. Mais oui, alors fondamentalement cela, puis a mené un peu à la formation de mon entreprise actuelle, que j'ai commencé ensemble avec Marcus, Match.asia.
(18:33) Jeremy Au:
Je suppose que la quatrième startup est officiellement, je suppose.
Hé, en fait, j'ai probablement fait quelques-uns, en ont fait quelques-uns entre les deux, Know, qui a échoué, ce qui n'a pas vraiment fonctionné. Mais oui, tu dois tirer pour un peu et un peu de travail
(18:43) Jeremy Au:
Dites-moi plus sur le match. Asie.
(18:45) Patrick Linden:
Ouais, bien sûr. Donc, fondamentalement, la trame de fond de Match. Nous étions dans quelques processus de fusions et acquisitions euh, à la fois en tant qu'acheteur et vendeur, mais nous nous concentrons sur la partie du vendeur. Maintenant, nous avons travaillé avec des conseillers traditionnels traditionnels traditionnels et si vous voulez en obtenir une qualité, généralement ce que vous finissez par faire est de payer un retenue fixe, donc nous payions, je pense, 10 000 euros par mois à un moment donné, 10 000 États-Unis, 10 000 chant deux sur trois, juste par la nature des choses, cela ne fonctionne pas vraiment.
Donc, vous avez probablement été dans cette relation depuis cinq ou six mois, le savoir, hors de poche, cent mille Singh ont probablement pris 15 à 20% de votre temps en tant que niveau C ou fondateur. Et puis cela ne fonctionne pas. Vous retournez pour construire, construire, construire et probablement l'essayer dans un an ou deux à partir de maintenant. C'est donc un peu frappé et manqué et un peu ad hoc. Donc, même à l'époque, je pensais qu'il y avait peut-être une meilleure façon de le faire en utilisant une approche de plate-forme. L'un des banquiers qui est un gars incroyable avec qui nous avons travaillé avec Marcus. Il est donc mon co-fondateur actuel Marcus Young, il a créé une société de conseil en fusions et acquisitions très réussie appelée Seabridge Partners et Seabridge Partners est notre société sœur aujourd'hui.
Il a donc 10 ans, se concentrer sur le secteur de la technologie ici à Singapour chaque année, faisant quelques offres de chapiteau et Marcus a une formation bancaire d'investissement assez impressionnante, spécialisée sur des fusions et acquisitions passées au Japon, construisant le fonds de rachat de couleurs à l'époque, parle couramment le japonais. Donc, donc Marcus et moi, depuis il y a 10 ans, nous sommes venus, savons, de bons amis parce que nous partageons beaucoup des mêmes valeurs. Nous étions donc des amis d'abord pendant un certain temps.
(20:07) Patrick Linden:
Nous avons fait quelques investissements ensemble, mais nous avons également examiné les opportunités d'entreprise ici et là. Quel serait le potentiel de faire ensemble jusqu'à il y a environ un an, nous avons dit, d'accord. Une plate-forme est manquante pour l'écosystème ici afin de faciliter les fusions et acquisitions, rendre les fusions et acquisitions accessibles au marché inférieur. Donc, fondamentalement, tout ce qui est inférieur à cent millions de dollars américains en évaluation des entreprises, car ces gars-là n'ont généralement pas accès à des fusions et acquisitions parce qu'ils ne sont pas disposés à payer ces frais fixes assez élevés, etc. Si vous regardez le secteur typique des PME, qui représente environ 60% de notre volume dans des endroits comme Singapour, en Indonésie, il y a un manque total d'informations, sait, quelle entreprise vend, quelle entreprise achète, qui pourrait être ouvert de mes pairs à envisager des opportunités de retroussement, des fusions pour consolider notre industrie.
Ces informations ne sont pas là-bas, non? Si vous regardez la propriété, par exemple, comment les gens ont-ils leurs belles maisons ici à Singapour il y a 50, 60 ans? Ils ont probablement mis une affiche devant leur porte, non? Ils avaient quelques agents hors ligne, puis ils espéraient que quelqu'un passerait et verrait sa propriété et paierait le prix qu'ils aimeraient avoir. Et puis les plates-formes ont complètement changé ce jeu. Le gourou de la propriété travaille aujourd'hui à tous les intermédiaires, sachez, avec les agents que fait des millions de fois que l'exposition que les gens remonte dans la journée. C'est donc un travail incroyable en ce qui concerne la propriété, nous essayons de faire la même chose en ce qui concerne les entreprises sur le radar.
Mais oui, c'est fondamentalement ça, comment ça a commencé. Nous avons donc commencé à développer le concept et à tester qu'avec quelques experts dans le domaine il y a environ un an, il a été mis en ligne en janvier de cette année. Et annoncé et oui, y travailler depuis.
(21:30) Jeremy Au:
Il y a donc déjà comme ces marchés à Singapour et quelques-uns de ces autres pays. Ils ne sont évidemment pas aussi bien conçus en termes d'UX et ainsi de suite. Que pensez-vous que vous faites qui est différent de la façon dont ils courent?
(21:42) Patrick Linden:
Ouais. Il y a donc quelques marchés et c'est génial d'avoir ces marchés. Et si vous regardez des endroits comme le Japon ou la Corée du Sud, il est très courant de travailler avec ces plateformes et tout le monde le fait. Le vendeur, l'acheteur, l'intermédiaire, le courtier local des fusions et acquisitions, le banquier. En Europe, il y en a également quelques-uns aux États-Unis, il y a des joueurs comme acquired.com Acquisition.com. Ces plateformes sont donc là et ils changent le jeu. En Asie du Sud-Est, ce que nous avons constaté, c'est que vous avez une sorte de ces plateformes, qui sont des inscriptions auto-inscrites. Là, vous avez le problème. Nous ne sommes pas directement inscrits à soi. Nous ne sommes pas comme une Craigslist. Nous créons donc chaque vendeur, qui arrive sur la plate-forme. Nous avons des appels personnels avec eux. Nous les aidons dans la phase de préparation et la correspondance, ainsi que dans la fermeture du processus de fusions et acquisitions, mais nous maintenons une qualité assez élevée en ce qui concerne les vendeurs sur la plate-forme, ce qui nous permet d'obtenir également les acheteurs et les investisseurs les plus attrayants sur la plate-forme.
S'il s'agit d'une pure s'inscrire et que vous avez chaque café et toutes les petites entreprises ici et là, qui sont également des entreprises incroyables en elles-mêmes, vous perdrez certains de ces acheteurs et investisseurs plus potentiels plus élevés parce qu'ils disent qu'il y a trop de bruit sur la plate-forme. Nous avons donc en gros, nous avons commencé environ 5 millions de dollars américains en valeur d'entreprise. Et la majeure partie de notre aire de répartition est de 10 à cent millions. Nous avons également quelques offres qui sont également plus grandes. C'est donc le principal différenciateur. Nous avons une approche plus créée.
Et puis nous aussi, je dirais que nous allons y aller de manière assez intense. Nous obtenons donc beaucoup de références de VCS, PES de leurs sociétés de portefeuille. Nous faisons beaucoup, comme hier, nous avons donné une conférence dans l'événement Prudential PME. Nous faisons également beaucoup de ce type d'événements de base. Nous travaillons également avec des courtiers et des intermédiaires locaux. C'est important de souligner car en fin de compte, nous construisons un écosystème de fusions et acquisitions pour le marché moyen et oui, nous, nous allons aggraver la tarte de tout le monde. Nous n'éloignons rien de personne. Similaire comment la propriété Guru fait avec la propriété.
(23:25) Jeremy Au:
Et ce qui est intéressant, c'est que nous discutions, une stratégie de retrait qui devrait être plus répandue dans une certaine mesure en Asie du Sud-Est, et vous l'avez déjà menée une fois auparavant à Dealguru, mais pourriez-vous partager un peu plus sur ce que vous pensez de cette stratégie?
(23:37) Patrick Linden:
Ouais. Donc, les pensées comme vous l'avez mentionné, Jeremy, ils remontent un peu à ce que nous avons fait avec Deal Guru et avec Food Runner. Les commentaires très tôt lorsque nous étions, par exemple, basés à ce moment-là à Singapour, seulement à Singapour et en Malaisie, et nous avons abordé de grandes stratégies en Europe et aux États-Unis pour parler d'acquisition, ils étaient comme, oh, où est Singapour? C'est ce petit point sur la carte. Mon énorme marché ici est l'Europe. Et cela ne m'aide pas avec mon conseil d'administration ou mes actionnaires de présenter que j'acquiert une entreprise singapourienne qui pourrait ajouter, très peu à mes revenus globaux, car s'il s'agit d'un jeu de consommateurs, le marché est limité à 5,5 ou 6 millions de consommateurs dans l'exemple de Singapour. Mais c'est une autre histoire, si vous dites que je viens d'acquérir le principal acteur du secteur de la livraison de nourriture en ligne à travers toute l'Asie du Sud-Est parce que c'est une histoire différente, non? Et ils peuvent se présenter d'une bien meilleure manière à leur conseil d'administration, à leurs actionnaires, pourquoi ils ont fait cette acquisition. Et c'est une histoire de croissance future parce que la croissance est tellement plus rapide dans cette région que dans des endroits comme l'Amérique du Nord. Et troisièmement, cela devient tout à fait défendable alors parce que si vous avez un énorme marché et que d'autres concurrents essaient de pénétrer ce marché, c'est comme une recette essentiellement pour entrer sur ce marché ici en Asie du Sud-Est.
Vous avez tellement de pays différents et chaque culture est un peu différente. Tout le même moyen de faire des affaires. Certains pays permettent vraiment de faire en grande partie tout en ligne et d'autres, vous devez toujours envoyer le représentant des ventes local au bureau, mais une fois que vous avez maîtrisé cela dans quelques pays ici en Asie du Sud, cela devient en fait très gentil et très défendable car il n'est pas si facile à reproduire pour quelqu'un d'autre.
(25:03) Jeremy Au:
Quels sont les défis de faire cela?
(25:05) Patrick Linden:
Le premier grand défi est que les gens pensent souvent que j'ai besoin de 20 ou 30 millions de dollars prêts à la banque pour poursuivre cela, car je dois acheter ces autres entités. En réalité, cela peut être fait beaucoup plus intelligent. Donc, ce que nous avons fait, c'est que nous avons dit, il y a un montant d'argent à l'avance, disons pour 10, 15% de votre entreprise. Et puis contractuellement, nous sécurisons en fonction de certains KPI que le groupe doit frapper, mais vous devez également frapper. Nous garantissons le chemin de la majorité, 51% ou plus. Et puis les paiements viennent séquentiellement à cela. Ou sous la forme la plus simple, vous êtes simplement d'accord sur une fusion. Vous construisez donc un nouveau code de maintien, puis vous fusionnez toutes les entités individuelles. Le code de maintien a généralement une pièce importante au milieu, qui est la plus grande en termes de revenus. Habituellement, c'est aussi là que les fondateurs de cette équipe intensifient et deviennent les fondateurs de l'entité combinée. Et puis vous injectez du capital, vous l'intégrez un peu et c'est intéressant parce que vous gagnez votre avantage sur le delta en combinant ces pièces individuelles. Ensuite, plus tard, si vous vendez, ou si vous listez l'entité combinée, et là, il y a beaucoup d'opportunités dans cet espace et nous le voyons tout le temps au match parce que nous avons probablement environ 250 vendeurs en ce moment sur la plate-forme. Et tout cela est de grands vendeurs et beaucoup d'investisseurs, nous les voyons, comme, par exemple, la plate-forme de fidélité B2B incroyable Business au Vietnam, nous en voyons une à Singapour, nous en voyons une en Malaisie, nous voyons un Indonésie, et il serait tellement logique de combiner que, par exemple, dans le cadre d'un rollup, des synergies de levier, et puis de croître comme une entreprise régionale. Il y a donc quelques-uns de ces secteurs, qui sont assez intéressants à rechercher pour les rouleaux.
(26:30) Jeremy Au:
Oui, je pense que ce qui est intéressant, c'est que beaucoup de gens savent que cela se produit, mais ils ne savent pas comment rivaliser. Et ils pensent souvent à peut-être que le moyen la plus facile de le faire est juste d'entrer sur le marché eux-mêmes et de rivaliser directement. Quel est votre avertissement ou quel est votre seuil de dire comme, hé, il vaut mieux acheter, entrer plutôt que de rivaliser et d'entrer?
(26:48) Patrick Linden:
Ouais. C'est un point super intéressant parce que nous voyons beaucoup de micro-morceaux, vous savez, de rechercher des fonds. C'est donc exactement le cas. Les personnes qui ont une expertise du domaine dans un certain domaine. Et disons, par exemple, ils sont numériquement superfiés, la transformation numérique, etc. Et il y a tellement de PME en dehors du secteur technologique à Singapour, par exemple, qui bénéficieraient vraiment de cette connaissance supplémentaire. Ce n'est donc pas seulement le capital qu'ils apportent, mais c'est aussi la connaissance qu'ils apportent. C'est une avenue vraiment intéressante à regarder si vous envisagez d'abord sur ce marché sur la création de votre propre entité, il y a beaucoup d'entreprises incroyables qui ont déjà fait les bases et peut-être qu'il existe un moyen de s'associer à eux pour acquérir une partie de cette entreprise. Potentiellement même une minorité au début, une entreprise de PME plus petite, puis injecter votre capital, injecter vos connaissances, développer cette entreprise, 2x, 3x au cours des deux prochaines années. Puis le vendre ou développer une stratégie de déploiement pour cela.
(27:37) Jeremy Au:
Je pense que vous avez mentionné quelque chose de très intéressant, c'est-à-dire qu'il y a aussi ce nouveau développement appelé Funds Search Funds, non? Je pense que c'est plus popularisé sur la côte est, comme à Harvard. Et puis il y a l'entrepreneuriat grâce à l'acquisition, ce qu'ils appellent également à Chicago à la Booth School of Business, je suppose que sur la côte ouest de Stanford. Alors, que pensez-vous de ce nouveau mouvement de fonds de recherche?
(27:56) Patrick Linden:
C'est bon. Vous avez cependant besoin de la gestion des attentes. Donc, nous, nous parlons à beaucoup de fonds de recherche et et à ces micro-pièces, il y a parfois une bordure courante, entre elles, mais ont-elles réellement l'argent pour sauvegarder leur stratégie? Parce que vous devez gérer ces attentes avec le vendeur, non? Et parfois, les situations sont là où un petit fonds de recherche se décrit car ils ont déjà l'argent en banque. En réalité, ils ne le font pas, mais si au début, vous dites, d'accord, j'ai des engagements principaux d'injecteurs de capital. Et une fois que j'ai trouvé la cible, une fois que nous sommes arrivés à un accord, cher vendeur, je peux profiter de cet argent et cela va prendre quelques mois et ensuite nous pourrons le faire. C'est probablement un conseil que je donnerais pour définir les attentes. Mais oui, je pense que c'est, il y a beaucoup d'opportunités.
Ceci, ce secteur, comme vous l'avez mentionné, est déjà très répandu aux États-Unis et en Europe également. Cela ne fait que commencer en Asie du Sud, et je pense qu'il y a beaucoup d'opportunités. Les principaux défis faisant surface l'opportunité surface des cibles, non? Comment savoir quelles entreprises sont à vendre? Quelles entreprises négocient à des évaluations raisonnables? Ils rencontrent les fondateurs et découvrent. Y a-t-il une chimie? Pouvez-vous travailler ensemble ainsi?
(28:57) Jeremy Au:
Ouais. Je pense que c'est vraiment courant en Amérique à cause de beaucoup de choses différentes, non? L'un est évidemment d'abord, comme s'il y avait une longue histoire de plusieurs générations d'entreprises, non? Il y a donc un ensemble de cibles comme une seule. Ensuite, ils ont évidemment des structures de capital qui incitent le capital-investissement, en termes d'intérêt et d'exemptions de carotte similaires et, un peu comme, oui, le programme de prêts aux petites entreprises. C'est donc des améliorations structurelles de liquidité. Et bien sûr, la troisième chose est qu'il y a en fait une grande génération de joueurs de capital-investissement, non? Il y a donc comme un grand PE, moyen, petit.
Et donc il y a un ensemble de vendeurs que si vous achetez un fonds de recherche, vous pouvez éventuellement le vendre éventuellement à un plus grand fonds de capital-investissement. Je pense donc qu'il y a beaucoup de pièces structurelles où je connais des chercheurs, des fonds de recherche, lorsque vous comparez, achetant aux États-Unis par rapport à l'achat d'Asie du Sud-Est, ils sont à peu près comme, je préfère simplement acheter en Amérique, non?
Même les avocats sont plus expérimentés. Je sais à qui parler. Les avocats de Singapour et d'Asie du Sud-Est ne savent même pas comment faire un fonds de recherche. Versus, je pense que l'Asie du Sud-Est, il y en a comme plus de problèmes, non? Pourriez-vous partager davantage sur ce à quoi ressemble l'industrie du fonds de recherche en Asie du Sud-Est de votre point de vue et de ce qui doit changer?
(29:59) Patrick Linden:
Nous espérons être un outil utile de l'infrastructure avec la plate-forme que nous fournissons. C'est la principale chose qui doit changer. Où trouvent-ils le flux de transactions? Où pouvez-vous trouver un flux de transactions? Si vous êtes un fonds de recherche et que vous débutez, vous pourriez être vous-même. Vous avez un fondateur de CO, vous pourriez avoir un analyste, quelques stagiaires. Comment faites-vous la recherche pour saisir ces opportunités? Parce que vous devez regarder un certain nombre d'opportunités, pour explorer, c'est celui que je veux poursuivre, non? Ensuite, c'est connu, également des différences régionales. Il peut y avoir des entreprises qui sont plus attrayantes pour enrouler ou des secteurs, qui sont plus attrayants pour se dérouler ici en Asie du Sud-Est, par rapport à l'Europe ou aux États-Unis. Ces opportunités se trouvent toutes.
Je veux dire, à Singapour, par exemple, le marché de l'entretien de l'air con. Ils sont comme 101 joueurs là-bas. Personne n'est vraiment sorti avec la marque Big One grand public. Et chaque fois, sachez, nous y allons, nous avons un grand gars de l'entretien de l'air. Mais parfois, vous ne trouvez pas le numéro de téléphone ou quelque part, puis vous obtenez des publicités de 20 autres fournissant le même service. Et c'est une entreprise à marge élevée. J'ai appris récemment. Il y a beaucoup de gars dans ce secteur opérant à 20, 30% de marges d'EBITDA. Et puis certains d'entre eux assez importants, un million, 2 millions de personnes en ce qui concerne les revenus. C'est le secteur, par exemple et, et, la climatisation est au sommet de tout le monde à Singapour. C'est une bonne chose en ce qui concerne également le potentiel de marketing. Alors oui, il y a quelques-unes de ces petites poches intéressantes qui sont uniques en Asie du Sud-Est et qui sont conçues pour les fonds de recherche.
(31:15) Jeremy Au:
J'ai hâte d'entendre comment la stratégie de déploiement de la climatisation a été exécutée par une plateforme bientôt.
Pourriez-vous partager à une époque où vous avez personnellement été courageux?
(31:23) Patrick Linden:
Brave, courageux dans un contexte professionnel, je dirais. Probablement dans les premiers jours de Deal Group Deal.com.sg lorsque nous avons lancé. Nous avons donc fait tout ce Starbucks, l'événement Starbucks et puis, en gros, nous avons été en faillite probablement la semaine ou, ou la, la première semaine ou la deuxième semaine après. Et personnellement, j'avais probablement environ 20 000 chants, à mon nom, en valeur nette combinée. Et je n'avais pas vraiment, je veux dire, je n'ai pas vraiment une famille riche sur laquelle me retirer et me chronométrer. Mais je me souviens de ce moment où j'étais assis avec mon co-fondateur dans le Hawker Center. Et nous avions ce café et nous pensions, d'accord, savoir, nous avons eu une tonne de publicité.
Incroyable, mais nous sommes un peu sans espèces. Et ce fut un moment très désespéré. C'était comme l'examiner, dans l'abîme parce que nous avons essayé de lever de VC, à partir de fonds locaux, Singapour. Et nous avons fait le tour, et à l'époque, personne ne croyait vraiment que le commerce pouvait fonctionner à Singapour, ils étaient tous comme, oh, il y a un centre commercial tous les cent mètres dans la ville. Pourquoi quelqu'un achèterait-il quelque chose en ligne? Ce n'était pas comme un thème que nous avons obtenu. Mais ensuite, oui, nous étions, et je suis super reconnaissant pour cela. Nous avons fait ces relations publiques et l'action que nous avons faites. a également transporté quelques vagues à l'étranger. Donc, notre principal investisseur a vu que leur équipe de recherche avait vu notre entreprise, puis ils ont tendu la main et littéralement, je suppose que comme un mois ou deux mois après le lancement de la plate-forme, leur principal a volé et c'était littéralement presque un accord de serviette.
Ils, je veux dire, nous avons obtenu les fonds dont nous avions besoin. Ils ont beaucoup obtenu en ce qui concerne la taille des capitaux propres. Mais, oui, c'était un moment, mais c'est comme dans votre, j'avais 29 ans à l'époque, je pense, et puis sans famille pour que vous puissiez prendre plus de risques, il y a eu un moment difficile.
(32:51) Jeremy Au:
Comment vous avez-vous ressenti? Parce que c'est évidemment une situation financière très difficile à faire, non? Et beaucoup de gens ont dû prendre une décision de continuer ou de plier, non? Et appelez ça un jour. Comment y avez-vous pensé?
(33:01) Patrick Linden:
Ouais. J'ai eu cette croyance quelque peu naïve et je pense que la naïveté est quelque chose qui est super utile si vous êtes un fondateur d'une startup en début, si vous aviez l'ensemble complet d'informations. Qu'est-ce qui pourrait mal tourner? Pourquoi commenceriez-vous quelque chose? Mais j'ai eu cette croyance et cette division naïves avec mon fondateur de CO Jan, que cette chose va fonctionner.
Il y avait juste comme, nous avions tellement de conviction. Aussi la traction que nous avons vue sur la plate-forme, cette chose va fonctionner. Alors, attachons simplement quelques semaines, puis quelque chose va se passer, ce qui va faire le, ce qui va faire le sous-tendre l'entreprise avec d'autres finances et c'est ce qui s'est passé.
Mais oui, c'était un pari. Ce fut un pari assez important, mais c'est aussi, gardez à l'esprit que l'argent que j'ai eu à mon nom, 20, 000 choses ou quelque chose. Ce n'était pas comme une énorme somme d'argent, non? Si j'avais vraiment perdu tout cela et que j'aurais commencé un emploi quelque part, ce n'est pas comme si vous perdiez un million de dollars ou quelque chose comme ça.
Donc, et c'était aussi une chose intéressante. Ensuite, quand vous allez de rien aux cent mille premiers, c'est comme une différence massive. Et puis, aussi mentalement ces cadres, comment ils changent avec le temps. Mais oui, c'est essentiellement l'histoire.
(33:59) Jeremy Au:
Ouais. Sur cette note, j'aimerais un peu comme résumer les trois grands plats à emporter que j'ai obtenus de cette conversation. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé votre début de voyage à Singapour en provenance d'Allemagne, mais aussi pourquoi vous avez décidé d'être fondateur au début. Je pense vraiment fascinant d'entendre parler, je pense que le premier ensemble de décisions que vous avez dû prendre autour d'être un fondateur et des opportunités que vous avez pu voir.
Deuxièmement, merci beaucoup d'avoir partagé sur votre parcours entrepreneurial, en particulier du côté des offres. Je pensais que c'était fascinant d'entendre parler de certaines des décisions opérationnelles que vous deviez prendre comme des rouleaux, différentes entités, mais aussi du côté de la croissance et des histoires sur la façon dont vous avez dû acheter des cartes Starbucks pour y arriver dans la publicité. Et même la façon dont le premier accord que vous avez acquis dans l'entreprise était un accord de serviette.
Enfin, merci beaucoup d'avoir partagé sur la construction et le match fondateur. Asie à propos, M&A. Je pensais que c'était fascinant de savoir comment vous pensez pourquoi le marché en a besoin, mais aussi comment vous voyez que cela est différent par rapport aux joueurs actuels. Je pensais que c'était fascinant pour vous de partager également votre expertise sur les raisons pour lesquelles davantage d'entreprises devraient explorer les fusions et acquisitions, soit un moyen de croître, mais aussi de parler de fonds de recherche et d'autres activités de fusions et acquisitions qui pourraient se produire. Sur cette note, merci beaucoup, Patrick, pour le partage.
(35:01) Patrick Linden:
Ça a été incroyable. Merci beaucoup, Jeremy. J'ai vraiment apprécié la conversation.