Janson Seah: Vol de temps et gestion de la main-d'œuvre des cols bleus, sélection du marché et entrée et croissance dirigée par le produit par rapport au mouvement de la mise en marché - E355
«Nous le regardons d'abord du point de vue des systèmes, le comparons avec les employés de bureau ou les cols blancs où une grande partie de la direction est basée sur les résultats. Malheureusement pour beaucoup de frontliners, la majeure partie de leur rémunération est basée sur le temps ou ce que nous appelons la rémunération basée sur la production. Ce qui se passe, c'est que chaque heure supplémentaire, chaque minute supplémentaire est payante sur le plan. Voler intentionnellement à moins qu'il y ait un mauvais acteur, mais cela maximise l'économie de l'intérêt personnel sur ce que vous êtes plus payé. - Janson Seah
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«Nous parlons d'abord des personnages en termes de clientèle. Et puis après, nous parlons des acteurs individuels et des habitants de l'organisation. Ce que nous avons également réalisé, c'est que différents niveaux de personnages recherchent différentes valeurs de produit lors de l'utilisation d'un produit. Certaines personnes recherchent des gains de productivité immédiate. Le travail et le ratio des revenus. - Janson Seah
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«En termes de produit, je ne pense pas qu'il y ait une énorme différence pour nos plus grands clients ou nos petits clients. Nous avons un produit principal. Nous sommes une entreprise SaaS. Nous ne faisons pas de projets de mise en œuvre spécifiques et personnalisés. Indonésie, nous devons également prendre en compte les spécifications des téléphones mobiles ou comme la vitesse Internet.
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Janson Seah , cofondateur de Staffany , et Jeremy Au ont parlé de trois sujets principaux:
1. Time Vol et collier bleu Gestion de la main-d'œuvre: Janson a partagé la dynamique de la gestion des cols bleus et a introduit le concept de «vol de temps» et ses implications sur la productivité, la responsabilité et les structures d'incitation dans les organisations. Il a souligné la nécessité d'une approche restructurée de la gestion de la main-d'œuvre, en se concentrant sur les récompenses et les résultats basés sur les performances plutôt que uniquement sur les mesures basées sur le temps. Il pense que cette approche motivera les employés à s'approprier leur travail et à conduire à de meilleurs résultats pour les employés et l'organisation.
2. Sélection et entrée du marché: Janson a souligné les défis liés à l'expansion dans divers pays d'Asie du Sud-Est. Il a souligné l'importance de comprendre les caractéristiques distinctes des différents segments de clients, en particulier les petites et moyennes entreprises (PME). Il a souligné que de nombreuses petites entreprises dans les marchés en développement peuvent ne pas avoir l'infrastructure technologique pour gérer de grandes solutions logicielles complexes qui seraient répandues aux États-Unis.
3. Croissance dirigée par le produit par rapport au mouvement de mise sur le marché: Janson a expliqué la complexité de la mise en œuvre de stratégies de mise sur le marché dans la région. Il a souligné que les stratégies de croissance dirigées par les produits aux États-Unis ne se traduisent pas efficacement dans diverses industries et géographies en Asie du Sud-Est, contrairement à ce que vous pouvez lire sur un fond d'un fondateur ou d'un VC américain. Il a également souligné l'importance de comprendre les conditions locales du marché, les préférences des clients et les pratiques commerciales, qui nécessitent souvent une approche plus pratique et basée sur les relations que ce qui pourrait être typique aux États-Unis.
Ils ont également parlé de la façon dont les normes culturelles et opérationnelles influencent les stratégies commerciales, la nécessité de la numérisation et des outils de gestion efficaces dans les PME, la relation entre la technologie et le travail humain, et le rôle essentiel du leadership dans la mise à l'échelle d'une entreprise.
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(02:13) Jeremy Au:
Bonjour, Janson, heureux de vous avoir dans la série. Nous avons eu un merveilleux déjeuner, et comme je l'ai dit, nous avons dû faire un podcast et partager certaines des idées dont nous avons parlé. Alors Janson, pourriez-vous simplement vous présenter très rapidement?
(02:24) Janson Seah:
Hé, Jeremy. Ravi de vous rencontrer à nouveau après si longtemps.
(02:27) Janson Seah:
Je suis Janson, l'un des cofondateurs de Staffany, et j'ai commencé mon voyage dans la technologie parce que j'ai eu l'occasion d'être aux États-Unis sous le programme du NUS Overseas College. Et j'ai eu la chance de tomber sur la scène des startups technologiques en travaillant sous la tutelle de mes mentors de Scrum Ventures Takmiyada, Austin, Orensberg et tout, et c'est là que je me suis mordu dans la façon dont la technologie pourrait être un tel facteur de facteur pour résoudre de gros problèmes dans le monde.
J'ai commencé Staffany car avant de m'aventurer dans la technologie entre le moment où tous les gars singapouriens ont servi le service national militaire à l'université, il y a une période d'écart entre les deux. Et ce qui s'est passé pendant cette période d'écart, c'est que je travaillais dans un restaurant de restauration et de boissons. Et j'avais l'habitude de faire tout en choisissant le système de point de vente, en choisissant d'être à la pression, en servant les clients, en nettoyant les toilettes.
(03:16) Janson Seah:
Et j'ai commencé Staffany parce que je suis confronté à un problème personnel de gestion des travailleurs horaires. Et à ce moment-là, même si nous avons une très bonne technologie traitant d'autres parties des processus commerciaux, il n'y avait rien de spécialement conçu pour les travailleurs horaires, les cols bleus, les travailleurs de première ligne.
De nombreux outils se concentreront sur le collier blanc, pour les employés de bureau, pour les grandes entreprises. Mais ce que nous voyons, c'est qu'il y a un énorme écart en termes de produits sur mesure pour les travailleurs horaires. Et c'est un peu ironique parce que les travailleurs horaires, les travailleurs de première ligne, sont en fait la majeure partie de notre main-d'œuvre où, si aujourd'hui vous vous rendez entre choisir vos enfants ou quoi que ce soit, je parie avec vous que vous interagissez avec beaucoup plus de travailleurs de première ligne dans les cafés, dans les stations-service, dans les dispositions de vente au détail, dans les centres d'enfants et ce qui n'est pas. Je pense donc que c'est un problème vraiment significatif pour que notre équipe puisse résoudre et, par conséquent, lorsque j'étais dans ce Collège NUS à l'étranger avec mes fondateurs Kaiyi, Jeremy et Eugene, nous avons formé une équipe ensemble pour commencer à bricoler ce problème pendant que nous sommes aux États-Unis et nous avons ramené un peu il y a des années.
(04:25) Jeremy Au:
Comment avez-vous rencontré ce problème personnellement?
(04:28) Janson Seah: Donc, quand je gérais le bar, j'ai dû faire face à beaucoup de travailleurs d'Audi, en particulier des minuteries. Et à ce moment-là, les outils du commerce étaient vraiment basiques. La plupart des choses sont encore des feuilles de calcul. Certains endroits utilisent toujours des cartes de punch ou des capteurs d'empreintes digitales et ainsi de suite. Et personnellement, j'ai malheureusement eu le privilège d'attraper un de mon personnel en essayant de tricher à l'heure.
(04:50) Janson Seah:
Nous l'appelons le vol de temps dans l'industrie. Donc, fondamentalement, ce qui s'est passé, c'est que nous sommes censés ouvrir le restaurant à 16 ou 17 heures pour installer la zone, faire des travaux de préparation, préparer le bar et ainsi de suite. Mais ce qui s'est passé, c'est que le personnel qui était chargé d'ouvrir la boutique n'était pas là, mais il a affirmé qu'il était là, et il a envoyé sur WhatsApp Group, et c'est comme si les choses étaient ce jour-là, en fait, j'étais autour du bar. Alors je suis descendu au bar, j'ai regardé par la fenêtre et il a été fermé. Personne n'était à l'intérieur.
Vous savez, j'ai ouvert le bar, je suis entré, je me suis assis, puis je me suis attrapé une pinte et j'ai attendu que ce personnel entre lentement pour le travail. Donc, ce que j'ai réalisé rapidement, c'est que la gestion des travailleurs horaires, en raison des outils du passé que nous utilisons, il en résulte beaucoup de ce que nous appelons physiquement, regardez les vidéosurveillance et ce genre de flux de travail très de microgestion et nous pensons que l'avenir du travail ne devrait pas être un tel cas où il y a un tel problème.
(05:37) Janson Seah:
Capacité incroyable à numériser, le cloud permettent de tels processus et à avoir une meilleure gestion de la main-d'œuvre qui ne concerne pas seulement la gestion du personnel, mais aussi l'amélioration des autres résultats commerciaux comme la productivité, les coûts de main-d'œuvre et ainsi de suite.
(05:50) Jeremy Au:
J'aime le temps de la phrase. Quel est le temps Taft et comment se joue-t-il de votre point de vue? C'est comme un roman de science-fiction
(05:55) Janson Seah:
Le vol de temps signifie essentiellement, ce n'est pas vraiment compliqué. C'est essentiellement lorsque vous êtes payé toutes les heures, soit vous vous rendez plus tôt ou que vous n'êtes pas dans le travail ou que vous n'étiez pas dans le quart de travail, ou que vous contribuez au travail. Et parfois c'est ambigu. Parfois, ce n'est pas du temps. Parfois, le personnel est en fait là pour faire cette heure supplémentaire. Et nous devons également récompenser le personnel pendant leurs heures. Donc, dans Staffany, nous protégeons les deux côtés des propriétaires d'entreprise ainsi que des employés. Si les employés sont arrivés tôt, nous pouvons réellement demander qu'il s'agisse d'un changement précoce ou ce sont des heures supplémentaires pour lesquelles ils travaillent avec les raisons pour lesquelles les propriétaires d'entreprise approuvent. Et dans ce cas, un vol de temps, espérons-le, serait minimisé dans l'industrie que nous servons aujourd'hui.
(06:33) Jeremy Au:
Comment pensez-vous pourquoi cela se produit de votre point de vue?
(06:36) Janson Seah:
Nous le regardons d'abord dans une perspective de systèmes, le comparons avec les employés de bureau ou les cols blancs où une grande partie de la direction est basée sur les résultats. Malheureusement, pour une grande partie des frontliners, la majeure partie de leur rémunération est basée sur le temps ou ce que nous appelons la rémunération basée sur la sortie. Donc, cela se passe, c'est que chaque heure supplémentaire, chaque minute supplémentaire est payée dans ce sens. Et à cause de cela, il y aura une incitation à s'appuyer sur le côté du gris. Et je ne dirais pas que cela vole intentionnellement, à moins qu'il n'y ait un mauvais acteur impliqué, mais cela maximiser l'économie d'un intérêt personnel sur ce que vous êtes plus payé.
(07:14) Janson Seah:
Et ce que nous ressentons très fortement que dans notre voyage et tout ça, et au cours des cinq dernières années, c'est que nous essayons d'encourager l'industrie à s'éloigner de la feuille de temps purement, une compensation temporelle pour récompenser les gens pour les résultats basés sur les performances.
Et c'est pourquoi, vous savez, l'une des choses sur lesquelles nous avons beaucoup travaillé, c'est comment pouvons-nous gamifier le travail? Comment pouvons-nous récompenser les travailleurs pour atteindre des objectifs comme atteindre leur objectif de vente pour la journée? Comment pouvons-nous savoir, récompenser les travailleurs pour avoir obtenu cette critique cinq étoiles sur Google pour votre restaurant qui, vous savez, nous dînons mercredi.
Ce genre de choses est beaucoup plus axé sur les résultats plutôt que le temps. Et bien que nous soyons la gestion de la main-d'œuvre et que nous devons encore mesurer le temps, je pense qu'il y a beaucoup d'opportunités pour nous de regarder les travailleurs en première ligne enrichissants, les travailleurs horaires en fonction de la production, en fonction des résultats plus que simplement en fonction du temps.
(08:02) Jeremy Au:
Je pense que c'est intéressant parce que, vous savez, le temps est comme une ressource, non? La façon dont nous le définissons, surtout comme le temps de la phrase. Et évidemment, il y a cette dynamique où il y a un temps fixe qui est déployé, évidemment 24 heures par jour. Vous savez, généralement huit heures par jour, par exemple, dans un peu de travail.
Comment pensez-vous cela? Dynamique, combien est-ce une amélioration de la productivité? Quelle est la quantité de meilleure comptabilité du temps?
(08:23) Jeremy Au:
Êtes-vous de retour? Oh, tu me manques? Bonjour. Pouvez-vous m'entendre? Pouvez-vous m'entendre? Bonjour. Salut. Tu m'entends? Pouvez-vous m'entendre? Tester un, deux, trois. Tester un, deux, trois.
Ouais. Il y a beaucoup de connaissances que vous partagez sur la gestion de la main-d'œuvre, en particulier au niveau du col bleu.
(08:37) Jeremy Au:
Quels étaient les mythes ou les idées fausses que vous aviez? Parce que, vous savez, vous avez eu cette expérience, puis vous avez commencé à construire cela au cours des six dernières années. Alors évidemment, il y a une bonne partie du temps.
Qu'avez-vous appris en cours de route?
(08:45) Janson Seah:
En fait, ce que nous avons appris en cours de route, il y a beaucoup de choses que nous avons apprises en cours de route. Je ne pense pas que je puisse les couvrir tous en ce court laps de temps que j'ai avec vous. Mais une chose que nous avons vraiment apprise et que nous ressentons beaucoup, c'est que nous croyons vraiment que les travailleurs horaires sont d'une manière qu'il n'y a pas beaucoup d'outils et de ressources pour eux.
Et je pense qu'il y a beaucoup plus que nous pouvons faire pour permettre aux travailleurs horaires de l'avenir. Je pense également que ce n'est pas la faute des propriétaires d'entreprise. Je pense que les propriétaires d'entreprise font de leur mieux pour fournir des environnements de travail inclusifs et meilleurs pour les cols bleus. Je pense simplement qu'à ce stade, beaucoup plus peut être fait des deux côtés, non?
Du côté commercial, comment pouvons-nous faire plus pour les travailleurs horaires? En même temps, comment les travailleurs horaires peuvent-ils également faire plus pour les entreprises? De sorte qu'à la fin de la journée, l'entreprise réussit, puis c'est gagner pour toutes les parties. La deuxième chose que nous avons apprise très rapidement est que beaucoup de produits conçus pour les petites entreprises moyennes ne sont pas comme je dirais à ce moment, du moins en Asie du Sud-Est pas aussi intentionnellement conçu que peut-être de grandes solutions d'entreprise.
Nous voyons donc beaucoup d'opportunités ici pour autonomiser les petites entreprises moyennes avec des budgets annuels plus petits pour leur permettre d'être numérisés et de tirer parti de l'utilisation de la technologie. Faire beaucoup plus avec moins.
(09:58) Jeremy Au:
Pourriez-vous partager plus sur ce que signifie concevoir différemment pour une petite entreprise moyenne? Parce que je pense que certaines personnes qui sont évidemment plus nouvelles vont regarder cela comme, d'accord, le B2B est B2B. C'est donc un. Bien sûr, les gens ressemblent plus à cela, d'accord, d'accord, il y a une différence, mais quelle est cette différence que vous pensez dans le contexte de l'Asie du Sud-Est pour la gestion de la main-d'œuvre?
(10:16) Janson Seah:
Notre opinion est que nous servons actuellement une grande partie de ce que nous appelons les petits clients du marché moyen à intermédiaire. Les goûts de la chaîne de thé à bulles comme les chaînes de café Lee Ho comme le café dimbéné que vous connaissez, les chaînes de café locales comme Ya Kun, et tout. Dans cette catégorie d'entreprises, il est tout à fait évident, c'est, numéro un, ils n'ont pas un énorme budget annuel de numérisation comme les grandes entreprises l'auraient en ce sens, une grande partie de la portée que nous pouvons fournir doit être ajustée d'une manière qui est à la fois unique sur le plan économique pour leurs budgets ainsi que la mise en œuvre.
Donc, si nous regardons le produit plus d'entreprise Y où les ACV sont beaucoup, beaucoup plus grands, il sera un peu plus peu pratique de traverser la porte. Dans le même temps, une grande partie de ce marché intermédiaire et de petites entreprises moyennes ont l'aspiration pour cette numérisation. Et beaucoup d'entre eux sont en fait des précurseurs.
Par exemple, je pense que si vous allez à Yakun, vous verrez qu'ils ont leur propre application de paiement qu'ils ont développée avec d'autres partenaires que vous pouvez voir directement à partir de l'application. En fait, beaucoup de ces marchés, les petites entreprises moyennes cherchent à numériser, mais parfois la sensibilisation à ce que les options sont disponibles à quel stade peut ne pas être pleinement apparente pour eux.
Donc, une chose que nous avons rapidement adaptée et apprise, c'est comment partager plus sur les meilleures pratiques. Comment pouvons-nous réellement apporter des concepts que les grandes entreprises utilisent? Par exemple, les chaînes de restauration rapide qu'ils utilisent des concepts comme, hé, pouvons-nous gérer notre main-d'œuvre sur un concept appelé ventes par heures de travail ou ventes par homme?
J'ai besoin de dire chaque fois que vous avez un changement. En ce qui concerne les revenus, vous obtenez quel type de coûts de main-d'œuvre devriez-vous projeter un jour après jour? Alors, comment pouvons-nous apporter ces connaissances partager cela aux petites entreprises et les gens du marché moyen pour leur dire que, hé, en fait, de tels concepts ne sont pas difficiles à mettre en œuvre.
Il vous est facile de savoir, être habilité et utiliser de tels cadres pour que vos propres entreprises augmentent la rentabilité ainsi que les résultats commerciaux.
(12:05) Jeremy Au:
Comment cela se passe-t-il en termes de conception de produits? Vous savez, est-ce comme des couleurs de police différentes, des tailles de police? Comme comment cela apparaît-il en termes de produit?
(12:13) Janson Seah:
En termes de produit, je ne pense pas qu'il y ait une énorme différence. Pour nos plus grands clients ou clients plus petits, c'est en fait le même truc. Tout produit pour nous. Nous avons un produit principal. Nous sommes une entreprise SaaS. Nous ne faisons pas de projets de mise en œuvre personnalisés spécifiques, mais sur la perspective de conception parce que nous travaillons avec beaucoup plus de frontliners, beaucoup plus de personnes âgées par exemple de FMBS FMBS, vous regardez, à Singapour, vous voyez des personnes âgées porter le brunt de cette responsabilité. De plus, lorsque nous servons des clients d'Asie du Sud-Est en Malaisie et en Indonésie, nous devons également prendre en compte les spécifications des téléphones portables ou comme la vitesse Internet et ainsi de suite. Donc, souvent, notre conception doit être plus légère beaucoup plus facile à faire, ce que nous appelons, implémentez, téléchargez.Et c'est quelques-unes des choses que nous devons assurer dans nos processus de conception si vous faites référence à la façon dont notre produit est différent de notre produit SMB.
(12:57) Jeremy Au:
Ouais. Donc, je suppose que aucun gigaoctet à télécharger pour la taille de l'application, je suppose.
(13:01) Janson Seah:
Oui, ça va être assez difficile, exactement.
(13:03) Jeremy Au:
是啊
(13:03) Jeremy Au:
Donc je pense que ce qui est intéressant, évidemment, est-ce que vous parlez, vous savez, différentes personnalités, non? Vous avez donc la doublure avant, vous avez le manager, vous avez le directeur d'une chaîne de taille moyenne, puis vous avez également commencé à parler, vous savez, différentes géographies.
Commençons d'abord avec les différents rôles. Selon vous, quelles sont les motivations, vous savez,? Quels sont les principaux attributs que, vous savez, chacun de ces différents personnages ou utilisateurs clients pour votre application?
(13:26) Janson Seah: Donc, je vais décomposer les questions en deux parties. Nous parlons d'abord des personnages en termes de clientèle, puis deuxièmement, nous parlons des acteurs individuels et des personnes de l'organisation. Nous regardons donc les personnages pour nous, ce que nous réalisons également, c'est qu'il existe différents niveaux de personnages qui recherchent une valeur de produit différente lorsque vous utilisez un produit comme des trucs, il y a d'abord des gens qui recherchent des gains de productivité immédiats où, hé, puis-je faire mon planification et mon alimentation mieux, plus-bas?
Et plus transparent ou visible. Puis-je faire ma feuille de temps plus précisément et passer moins de temps pendant la saison de la paie? C'est ce que nous appelons, comme, la productivité gagne en termes de travaux à faire le côté des choses. Pouvons-nous vous rendre plus efficace et productif en tant qu'organisation? La deuxième couche que nous voyons est plus d'objectifs de résultats commerciaux qu'ils ont.
Les objectifs des résultats de l'entreprise incluraient des choses comme les gains de productivité en termes de coût de main-d'œuvre et de rapport des revenus. C'est donc l'une des choses que j'ai mentionnées tout à l'heure en termes de métrique que l'entreprise aimerait suivre le deuxième domaine ici que les gens aimeraient suivre, bien sûr, en termes de résultat commercial, des choses comme le taux d'attrition.
Ai-je passé plus de temps à recruter et à m'entraîner que de faire conserver, de rester et d'être heureux et de faire beaucoup mieux? C'est donc un autre résultat commercial qu'un autre ensemble de personnages poursuivrait beaucoup plus par rapport aux gains de productivité et ou à plus de mesures basées sur les résultats telles que la productivité en termes de ratios de main-d'œuvre et de vente ainsi que ce que nous appelons les taux d'attrition et les taux de rétention et de telles choses.
D'autres choses seraient ajoutées à la capacité et aux compétences supplémentaires. Certaines personnages par exemple, certaines des attractions touristiques, ils cherchent à faire des choses comme créer leur propre bassin de travail, où ils peuvent exploiter où ils peuvent s'entraîner et assurer la qualité. Ainsi, un produit comme Staffany pourra vous permettre d'avoir votre propre pool à temps partiel que vous créez.
C'est un peu différent des agences tierces où ils utilisent déjà pour compléter leur travail occasionnel ainsi que leur main-d'œuvre. Parce que vous savez, ce que nous faisons chez Staffany est davantage une gestion interne où vos minuteries partielles, les minuteries complètes et ainsi de suite sont gérées dans le système.
Ainsi, chacune de ces couches en termes de création de valeur commerciale, en termes de productivité, la productivité en termes de vous savez, le temps consacré à certaines actions. Productivité commerciale, rétention d'entreprise, compétences de base. Ce sont les choses que vous savez, différentes en termes de différents ICP ou de personnages qui utilisent le personnel et.
Maintenant, nous avons parlé des différents utilisateurs de la plate-forme du personnel NE. Nous le voyons rapidement, le propriétaire de l'entreprise se penche généralement vers de telles mesures et ce genre d'objectifs de productivité commerciale. Les managers, le seul traitement RH, le traitement de la feuille de temps de paie et le gestionnaire d'opération, ils se soucient beaucoup plus du côté de la productivité.
Le produit doit donc prendre du temps pour ce qui compte pour eux. Il doit faire le gros du travail afin qu'ils ne fassent que les contrôles des écarts et ainsi de suite. Et NLD pour les employés les cols bleus à ce stade. Ce dont ils ont besoin, c'est un produit numéro un qui est super facile à utiliser, que vous n'avez pas vraiment besoin de passer par une intégration compliquée et ainsi de suite.
Fiabilité dont il a besoin de fonctionner. Ça ne peut pas être comme, hé, je ne peux pas s'habituer, par exemple. Et enfin et surtout les informations. De leurs données de travail, par exemple, s'habitent et sort ou aiment une sorte d'annonces des entreprises ou de certains des quarts qui ont été approuvés et, au fil du temps, doit être une rétroaction aux employés en temps réel.
Donc, chacun d'eux a des travaux différents, vous savez, à faire et, vous savez, des moteurs ou des leviers clés pour obtenir beaucoup de valeur du produit.
(16:27) Janson Seah:
Et par conséquent, vous savez, c'est un peu compliqué lorsque nous concevons notre produit pour chacun de ces différents acteurs.
(16:31) Jeremy Au ：
Ouais. Et il y a une dynamique intéressante ici dont vous avez parlé, vous savez, la productivité, non. Et évidemment, la valeur des améliorations de la productivité en termes, vous savez, le coût de celui-ci. Nous avons donc commencé à parler un peu de la géographie, non? Et nous en avons parlé dans le passé, qui est que différentes géographies ont des coûts de travail différents, non?
Il y a un PIB par habitant est évident qui se résume à évidemment la taille de votre main-d'œuvre pour le col bleu et ainsi de suite. Alors, comment pensez-vous cela? Vous savez, comme, vous savez, la productivité contre, vous savez, le coût du travail, en particulier dans différentes géographies et je suppose que différentes industries.
(17:01) Janson Seah:
Droite. Ainsi, pour que certaines de cette expansion géographique croisée et des clients soient honnêtes, nous sommes également à ce voyage d'apprentissage au cours de la dernière année, nous comprenant plus profondément certaines des exigences fondamentales de JTPD qui sont requises dans certaines géographies et industries. Donc, une chose que nous avons rapidement apprise pour les marchés voisins de Singapour, par exemple, en Indonésie et en Malaisie, où nous avons plus grand, vous savez, la clientèle est qu'il y a beaucoup de concentration sur l'individu, ce que nous appelons les performances du personnel.
Ainsi, au lieu de la productivité dans l'objectif de la valeur du dollar, en termes de l'argent que je dépense par heure ou par quart de travail, il s'agit davantage de savoir comment pouvons-nous avoir une meilleure fiabilité et une meilleure performance du personnel. Donc la fiabilité et la performance du personnel. Seront des choses comme, vous savez, le retard, des choses comme, vous savez, pas de spectacle, de dernière minute, ils ne sont pas venus pour le quart de travail ou comme, des choses comme, vous savez, ne pas être conservées sur le marché du travail et faire du travail de concert, vous savez, sur le site, vous savez, et des trucs comme ça.
Ainsi, une grande partie de l'objectif sur nos pays voisins est sur la performance et le suivi du personnel individuel et pour que les entreprises autonomisent les carottes et les collectes, l'incitation ainsi que cette incitation pour certains comportements et la réalisation du lieu de travail.
(18:06) Jeremy Au:
Je pense que c'est intéressant, non? Parce que, vous savez, cela change cette dynamique où vous savez, vous devenez un tout en un, à droite, en ce sens, parce que vous construisez différents modules ou gestion et ce qui est avec des propositions de valeur qui sont là. De votre point de vue également, vous avez mentionné l'Indonésie et la Malaisie.
Je pense aussi que je suis sûr que le mix de l'industrie est également différent, non? Je veux dire, j'ai perdu le FMB est le même dans de nombreux endroits, mais comment voyez-vous que le mélange diffère de votre point de vue?
(18:28) Janson Seah:
Pour nous, l'un de nos apprentissages que nous avions au cours des dernières années de construction de produits est que nous voulions initialement construire notre produit pour chaque frontline et chaque travailleur horaire. C'est un peu plus comme le premier fondateur d'accord, non? Nous voulons construire un produit qui a un TAM extrêmement important, lorsque nous regardons les estimations horaires et les entreprises des travailleurs horaires est énorme. Et puis nous essayons de servir toutes ces industries en une seule fois. Et puis ce que nous apprenons rapidement, c'est qu'il y a certaines industries qui ont une meilleure utilisation des produits, l'engagement des produits, la rétention, le NDR et ainsi de suite. Et nous avons appris cela à peu près à la dure au cours des deux dernières années, où nous voyons que, hé le marché des aliments et des boissons pour un produit comme Staffany a, par exemple, un désabonnement négatif, vous savez, un NDR positif.
Pourtant, si nous regardons les autres alors qu'il est comparable en termes de désabonnement S&B Tech, il n'est toujours pas aussi bon que le secteur F&B, par exemple, à travers notre géographie. Ainsi, nous nous sommes rapidement concentrés et itérés sur les termes de, comme, notre stratégie de produit. Et puis ce que nous avons fait, c'est que nous nous concentrons, hé, vous savez, si nous gtm sur un nouveau marché, une nouvelle ville, une nouvelle géographie ou quoi que ce soit, commençons par où nous savons que nous sommes les meilleurs ou les plus forts.
Entrons d'abord avec la nourriture et les boissons, puis nous passons aux autres verticales. Pour nous, nous avons en fait une large gamme de verticales qui utilisent notre produit. Nous avons des gens qui viennent, par exemple, Natuland, ce qui est, je pense, l'un des spa que vous connaissez, la chaîne de massage à Singapour, du plus grand, et je pense qu'ils font vraiment du bien.
Produits et services là-bas. Nous avons des soins de santé. Ainsi, par exemple, comme Minmet. Minmet est l'un des plus grands opérateurs d'entre vous, à la fois pendant la période de Covid, où ils font la vaccination et les tests et ainsi que pour avoir une grande chaîne de cliniques ainsi que je dirai des traitements de santé et des traitements infirmiers sortants et ainsi de suite.
Nous avons également la construction. Nous avons également certaines fabrication, comme, par exemple, une usine de fleurs en Indonésie et des trucs comme ça. Donc, en fait, nous avons un bassin d'utilisateurs assez diversifiés à la fin de la journée. Mais nous devons faire des choses qui, à notre avis, c'était une décision courageuse parce que vous deviez abandonner les revenus à court terme initiaux pour dire non à certaines industries ou verticales afin que nous puissions nous concentrer un peu plus en profondeur sur les profils de clients idéaux que nous servons d'abord DLE.
Donc, ce que nous évoluons en termes de direction du produit, c'est au lieu d'aller pour plusieurs verticales. Concentrons-nous sur la fabrication d'un petit groupe de Vertical Love You, comme vraiment profondément. Avant d'ouvrir à plus de verticales et à un par un, faites plus d'entre eux comme vous aiment profondément plutôt qu'une large verticale de tout le monde comme, oui, ce n'est pas un mauvais produit.
(20:37) Janson Seah:
C'est bon, tu connais ce genre de choses.
(20:38) Jeremy Au:
Ouais. Comment pensez-vous cela? Parce que, vous savez, comme vous l'avez dit, vous savez, chaque première fois que le fondateur passe, comme la taille totale du marché adressable de McKinsey Report est, vous savez, x milliards de dollars, non? C'est donc le total, non? Comment déterminez-vous, vous savez, quel segment de clientèle va vous aimer?
Est-ce plus un processus itératif où vous aimez un peu le parcourir? Ou est-ce plus comme, vous savez, vous deviez découvrir vous-même?
(20:58) Janson Seah:
Il y a un mélange de recherches secondaires de bureau ainsi que de l'itération et de la déterminer vous-même. Il y a certaines choses que vous pourriez faire des estimations très rapides, comme le nombre d'entreprises de restauration à Singapour? Combien d'entreprises de restauration y a-t-il en Asie du Sud-Est? Je pense que l'un des imprévus de cette estimation initiale est trop obsédé par cette très grande température lors de votre première itération de produit. Ne vous méprenez pas. Cela devrait être dans la vision de chaque entreprise. Cela devrait être la vision du personnel sur la façon dont nous pouvons permettre à plus de petites entreprises moyennes dans toutes les différentes industries, vous savez, à la 7e année, l'année 8, vous savez, où nous devenons une mise à l'échelle, à droite plutôt qu'à une startup de scène antérieure. Je pense que ce que je voulais dire par être axé sur le laser, c'est plus sur les premières étapes, les deux premières GTM, puis nous apprenons et élargissons notre portée et ainsi de suite à partir de là. Commencez par la fin à l'esprit. Avant de progresser à ce qui est la première étape sur laquelle nous voulons agir sur la feuille de route technique. En ce qui concerne l'itération, savons-nous que F&B était le secteur que nous voulions aller en premier?
Honnêtement, il y avait un peu de contexte historique du flux des fondateurs, non? Les fondateurs avaient un peu mieux l'expérience dans cette industrie. Nous avions quelques personnes que nous pouvions interviewer, itérer avec eux beaucoup plus. Nous pourrions lancer notre produit avec certains MVP et avoir accès à ces personnes d'abord.
Nous avons donc décidé qu'avec la taille du marché suffisamment grande pour au moins la première itération pour nous amener à la prochaine étape de la construction de produits et de la croissance des produits que nous devrions, vous savez, obtenir certains points de preuve en obtenant une part de marché dense d'un certain vertical ou d'une certaine industrie. Ainsi, par exemple, ici, il dessert maintenant environ 5, 10% du marché des aliments et des boissons.
Et cela à notre avis est un point de preuve qui, hé cela fonctionne dans une verticale particulière. Pouvons-nous alors prouver que nous pouvons l'apporter à plusieurs géographies de la même verticale? C'est donc la raison pour laquelle les six derniers à neuf mois ont passé beaucoup de temps en Indonésie et mon fondateur Eugene en Malaisie pour pousser cette stratégie d'expansion pour avoir ce point de preuve pour la prochaine étape de la preuve.
(22:39) Jeremy Au:
Génial. Pourriez-vous partager sur le temps d'une personne que vous avez été bref? Droite.
(22:45) Janson Seah:
Dans un parcours de startup, il y a beaucoup de fois que nous étions courageux et je pense que l'une des histoires que je vous a mentionnées était de décider des profils de clients idéaux et d'ajuster cette feuille de route du produit à un niveau organisationnel. Mais en tant que fondateurs, nous devons toujours prendre des décisions courageuses même si cela pourrait être mal.
La chose la plus importante est de s'adapter et de pivoter et de l'itant en itérer plus rapidement que vous ne le savez, le laisser, par exemple, insistant sur ces mauvaises décisions et ainsi de suite. Donc, je pense que le cas le plus récent pour nous que nous étions courageux en tant qu'organisation était que nous avons investi beaucoup de temps et d'efforts sur la construction de choses dont je devons être ce que nous appelons un peu d'auto-servir PLG Freemium comme GTM Motion.
Et nous avons investi beaucoup de temps et d'efforts. Je pense qu'un bon, vous savez, six mois de travail en profondeur, de grandes ressources d'ingénierie, de ressources marketing et ainsi de suite. Et pendant que nous l'avons lancé, et il est autonome aujourd'hui. Cela n'a pas apporté les résultats que nous désirons en termes de soulèvement de l'acquisition des clients ainsi que de la réduction des coûts de CAO, à droite, des coûts d'acquisition des clients.
Ainsi, l'une des choses courageuses que nous devions faire était que nous devions évaluer profondément comme, vous savez, le leadership ainsi que les membres du conseil d'administration et nos conseillers. Et nous avons dû prendre une décision de dire, hé, voulons-nous doubler? Avons-nous cela? Courage de dire cela, Hey Southeast Asia, continuons ce flux de travail freemium.
Nous pensons que le flux de travail B2B Freemium PLG fonctionne en Asie du Sud-Est. Ou sommes-nous assez courageux pour dire cela, hé peut-être que ce n'est peut-être pas. Nous avons fait de notre mieux, nous nous sommes donnés des jalons X, X Timeline, et des ressources et quoi que ce soit, non? Nous avons fait de notre mieux là-dessus, et nous ne sommes pas en mesure de le casser à cause du produit peut-être que le produit n'a tout simplement pas la génétique d'un produit autonome comme un métier à tisser où, vous savez, il y a beaucoup d'effet de viralité construit et ainsi de suite.
Nous avons donc pris une décision en tant qu'organisation plus tôt cette année pour que nous puissions nous concentrer sur ce qui a du travail pour être plus aidés aux ventes et en utilisant tout ce que vous connaissez, le produit a conduit un truc comme une aide plutôt que comme un mouvement principal. Et nous avons dû faire ce pivot plus tôt cette année plutôt que vous ne le savez, le laisser continuer pour le reste du temps.
Donc, vous savez, nous, c'était une décision très difficile parce que vous savez, vous savez, nous prenons la décision en tant que fondateurs, non? Et puis nous devons dire à toute notre entreprise, hé les gars, nous avons gâché. Nous avons probablement pris une mauvaise décision, les données nous le disent, nous avons essayé de le faire, nous avons itéré, nous avons essayé de le réparer, cela ne fonctionne pas.
Et qu'avons-nous appris, non? Était-ce trop tard? Peut-être mais il vaut mieux tard que jamais. Et était-ce courageux? À notre avis, nous avons dû parler, non seulement pour nous, mais pour répondre au reste de l'entreprise sur certaines décisions que nous avons prises.
(24:51) Jeremy Au:
Pourriez-vous en partager un peu plus sur ce marché de produits, vous savez, dynamique, non? Parce que comme vous l'avez dit, vous savez, vous aviez ce point de vue, un point de vue fort. Vous aviez l'impression que c'était juste. Vous avez poussé dessus et vous devez vous coûter six mois. Droite. Du moins pour ce genre et puis les chiffres entrent en jeu.
Alors, pouvez-vous me guider un peu sur ce que c'est? Ouais.
(25:11) Janson Seah:
Alors, nous sommes allés entièrement de la confiance, non? Hé, Amérique du Nord, produits SaaS, auto-servir. Beaucoup de produits, réalisant tout ce mouvement PLG à partir de Covid, Zoom et Whatnot. Et nous étions comme, hé, faisons-le. Et ce qui s'est passé ici, c'est que nous avons passé beaucoup de temps à en itérus.
Le workflow auto-service garantissant que les gens pourraient travailler, utiliser sur des choses, vivre la valeur du produit sans même parler à quelqu'un, d'accord? Et ce voyage était joli, ça prend beaucoup de temps, non? Cela prend beaucoup de temps parce que ce n'est pas comme si vous conceviez et que vous construisez et ensuite vous le laissez partir, non?
Vous savez, vous concevez, vous construisez. Et puis vous retournez, comme, vos données, vous savez, pour vérifier, comme, hé, en fonction du nombre de personnes qui entrent dans l'entonnoir, où ont-ils déposé? Ont-ils atteint certains points d'activation? Ont-ils planifié un personnel? Ont-ils publié un quart de travail? Ont-ils chronométré dans un personnel?
Ont-ils ajouté, comme dix personnes? Vous savez, et ensuite nous essayions toujours d'itérer sur cette étoile du Nord, non? Par exemple, quel est exactement ce point de basculement où la valeur du produit est créée et que les gens conservent et restent. De ce côté, cela prend beaucoup de temps et de consommation d'efforts. Parce que chaque produit est également très différent en termes de conducteurs de création de valeur.
Et nous avons dû déterminer la partie de notre gamme de produits, nous aimerions pousser notre vous connaissez, les utilisateurs de Freemium ou les utilisateurs de PLG à bord. Donc, donc ce processus nous a pris beaucoup d'efforts et de temps. Changez ce flux de travail, changez ce flux de travail. Mobile d'abord, mobile pousse vers le Web à passer au mobile.
Quand mettons-nous un humain pour entrer? Comment l'intervention humaine entre-t-elle? Comment l'approche multi-canaux par e-mail est-elle dans tout ce voyage? Et quoi pas. Dans le même temps pour toute entreprise dirigée par un produit, le haut de l'entonnoir est en fait très important, vous savez, comment pouvons-nous garantir que les grandes personnes s'inscrivent au Get Go, non?
Combien d'inscriptions impressions organiquement par le biais de références, par le biais d'autres canaux, d'autres partenaires et quoi que ce soit, non? Comment pouvons-nous améliorer cela? Vous savez, comme nous avons essayé des stratégies comme vous le savez, des hacks de croissance et ainsi que vous savez, les produits SideCar. Vous savez, si vous regardez cette littérature HubSpot sur la croissance de la communauté et de la croissance des produits et ainsi de suite, nous essayons beaucoup de cela.
Mais nous n'avons pas pu pousser artificiellement ce que nous appelons l'intention de recherche et que dans cette intention de produit, non? Et par conséquent, à la fin de la journée, lorsque nous regardons le retour sur investissement lorsque nous ne sommes pas en mesure d'augmenter le volume. Et nous ne sommes pas en mesure d'augmenter la conversion, alors vous n'êtes pas en mesure d'obtenir le résultat que vous avez projeté ou que vous avez prévu au début.
Donc, c'était un assez mathématique comme, de l'exercice de pensée, bien, nous devrions avoir ce volume, nous devrions avoir cette conversion, et nous devrions avoir ce résultat. Les deux étaient très difficiles à pousser à un niveau dans lequel nous avions confiance en nous avons donné du temps et ensuite nous étions comme, d'accord, nous avons fait de notre mieux à ce sujet.
Est-ce, pouvons-nous cinq sorties? Pouvons-nous dix sorties? Non, nous ne pouvons pas. Nous pouvons probablement sortir deux au cours des six prochains mois. Haut de l'entonnoir. Pouvons-nous la sortie de deux? Pouvons-nous cinq sorties? Pouvons-nous sortir dix? Essayons plusieurs choses. Non. D'accord, je pense que ça ne va pas fonctionner, les gars. C'est revenir à ce qui a fonctionné pour l'entreprise en termes d'économie d'unité que nous avons fait dans le passé.
Donc, en ce moment, notre mouvement PLG est toujours là, mais pas notre principal investissement. Nous l'utilisons comme un moyen d'aider notre motion des ventes. Pour tirer parti de la productivité ainsi que de l'efficacité de notre équipe GTM, je vais dire. Il s'agit d'un supplément et non de poussée principale en tant que stratégie GTM directe à ce stade.
(27:53) Jeremy Au:
Génial. Merci beaucoup pour le partage. J'adorerais résumer les trois grands plats à emporter que j'ai obtenus de cette conversation. Tout d'abord, merci beaucoup d'avoir partagé la dynamique de la gestion de la main-d'œuvre, en particulier pour le col bleu, ainsi que pour le FMB. J'ai été amusé par le concept de vol de temps, mais je pense que cela a beaucoup de sens même si je pense toujours que c'est un grand roman ou un titre de film Sci Fi.
Mais je pense que la structure fondamentale concerne ce que vous avez dit, bien, qui concerne la responsabilité, la productivité, quelles sont la structure des incitations. Et donc le vol de temps n'est qu'un symptôme de la façon dont la structure globale est organisée et de ce que vous essayez d'y organiser. Deuxièmement, merci beaucoup d'avoir partagé sur l'ajout d'expansion géographique ainsi que les segments de clientèle, vous savez, petite entreprise, entreprise moyenne, en particulier à travers, vous savez, Singapour, Malaisie, Indonésie.
C'était beaucoup de dimensions sur la façon dont vous devez cibler et vous réfléchir, vous savez, la personnalité du client ainsi que, vous savez, quels sont les principes exacts de la conception des produits que vous recherchez, notamment en ne vous assurant pas de ne pas avoir, vous savez, une taille de téléchargement de fichiers de gigaoctet. Enfin, merci beaucoup d'être courageux et de partager comment vous étiez courageux en termes de déterminer votre mouvement de marché.
Ce n'est pas facile d'avoir une thèse, et je pense que tout le monde a lu les substances américaines sur la façon dont les Américaines se déroulent vraiment, vous savez, la croissance dirigée par le produit et comment c'est incroyable, et la vérité est-elle que cela ne fonctionne pas, vous savez, de nombreuses industries et de nombreuses géographies, non? Et donc j'ai pensé que c'était incroyable de savoir comment vous vous êtes approché de l'approcher et de le résoudre et de reconnaître que, vous savez, c'était une expérience qui n'avait pas les résultats que vous vouliez. Et donc vous avez pivoté à partir de là. Merci beaucoup Janson d'avoir partagé votre point de vue et votre histoire.
(29:22) Janson Seah:
Merci, Jeremy. Appréciez vraiment le temps avec vous.
(29:23) Jeremy Au:
D'accord. C'est bien.