Brian MA: Fondateur de l'Unicorn en VC, Asie du Sud-Est des modèles de 10 ans et lâches de l'ego - E231

«La construction d'une entreprise est un voyage extrêmement solitaire. Vous êtes rejeté 99% du temps, et la plupart des commentaires qui vous sont donnés sont probablement faux. Ce dont les gens ont besoin, ce ne sont pas plus de gens qui leur disent quoi faire, mais un écosystème très favorable des autres fondateurs qui ont également échoué, leur disant ce qu'ils ont fait de mal, et comment ils le feraient plus tard. C'est l'écosystème que nous essayons de construire.» - Brian Ma

Brian est un fondateur de 3x devenu investisseur passant maintenant la majorité de son temps en tant que partenaire général de Capital itératif. Brian était auparavant le fondateur et PDG de Divvy Homes (évaluation de 2 milliards de dollars), Weave (YC S14, acquis) et décider (Série C Company, acquis par eBay). Dans un temps libre inexistant, Brian aime les parcs de chiens avec son mélange de berger allemand, monte sur sa moto et se remet en projets de crypto intéressants.

Jeremy Au: (00:29)

Hé, Brian, vraiment excité de vous avoir au spectacle. Vous construisez une incroyable approche de capital-risque en Asie du Sud-Est, ainsi que un fondateur en série et prospère. Tellement excité d'entendre votre histoire. Pourriez-vous partager un peu sur vous-même?

Brian Ma: (00:43)

Ouais. À coup sûr. C'est formidable d'être ici, au fait, et bonne année, Jeremy. Pour ceux qui ne me connaissent pas, je suis un partenaire général chez Iterative Capital. Nous sommes un fonds au stade de semences. C'est donc littéralement un financement que nous faisons juste fonctionner un accélérateur sur le côté. Chaque entreprise dans laquelle nous investissons, ils suivent le programme.

Nous les aidons pendant 14 semaines. Au bout de 14 semaines, nous allons fonctionner des jours de démonstration. Environ 400 investisseurs les rencontreront, puis la majorité d'entre eux, je pense que 90% des entreprises augmenteront ensuite un tour par la suite. C'est donc ce que nous faisons depuis deux ans. Avant cela, j'ai fondé trois entreprises au cours des 15 dernières années. Le premier était une entreprise d'IA de commerce électronique, avant que l'IA ne soit une chose, levait 16 millions USD et y travaillait pendant environ cinq ans. eBay a acheté l'entreprise, elle s'est retrouvée dans la région de la baie où eBay a lancé une deuxième entreprise. Celui-ci est passé par YC. Ensuite, ma plus récente entreprise est maintenant une entreprise de 2 milliards de dollars. Récemment, il y a deux ans, je suis passé du PDG vers le conseil d'administration. Donc, la seule chose que je sais faire est de démarrer des entreprises et de les développer.

Jeremy Au: (01:58)

Alors, comment avez-vous commencé dans la dépendance de la construction de ces entreprises?

Brian Ma: (02:04)

Je pense que peut-être au tout début, je voulais juste faire quelque chose qui avait l'impact et m'a touché, je changeais un peu des vies et moi, pour une raison quelconque, je pensais que la seule façon de faire cela était de créer de grandes entreprises. Je ne pensais pas que je ferais cela à long terme, mais qu'est-ce qui finit par se produire lorsque vous êtes fondateur? Vous ne savez pas comment faire autre chose. Donc, après avoir démarré votre première entreprise, ma première entreprise était super, mais ce n'était pas une entreprise d'un milliard de dollars, non? Et donc j'étais, oh, est-ce que je rejoins une autre entreprise? Est-ce que je fais autre chose? Et j'ai essayé d'interviewer pour des rôles d'entreprise plus importants, mais personne ne me voulait, donc je finis par ne pas avoir le choix. C'est pourquoi ma deuxième entreprise, c'est ma troisième entreprise, et cetera.

Jeremy Au: (02:12)

C'est un problème commun, non? Et je pense qu'il y a beaucoup de fondateurs qui ne peuvent pas aller à l'expérience, non? Ils ont eu une expérience réussie, ils se sont dirigés vers une sortie, ils ont eu une expérience infructueuse, et puis il y a un point de transition sur "Tu vas recommencer?". Droite? C'est exactement ce que vous entrez cette fois la première fois que vous êtes un peu tremblant, mais la deuxième fois, ça va beaucoup plus clairement. Alors, comment avez-vous, je pense, approché cette deuxième et troisième fois différemment devant l'endroit où vous avez construit votre première entreprise pour la première fois?

Brian Ma: (03:31)

Ce qui était intéressant pour moi, c'est chaque entreprise que j'ai commencé la culture, nous l'avons codifiée et c'était légèrement différent. Et donc ce que je pense avoir fini par se produire, c'est que les 10 ou 12 personnes ont fini par être les champions ou les gens qui définissent notre culture. Et donc, cela était lui-même très intéressant. Peut-être que lorsque nous parlons de l'échelle des entreprises, la culture a tendance à être la seule chose, cela finit par être très difficile à changer plus tard. Et donc je pense que comme je le faisais plus tard, les entreprises du stade ultérieure étant très intentionnelles de mettre en place une culture aux premiers stades ce qui est acceptable, ce qui ne l'est pas, comment prendre des décisions, et cetera, était tout simplement très important.

Jeremy Au: (04:26)

Ce qui est intéressant, c'est que vous avez choisi de prendre tous ces apprentissages, de créer votre première entreprise, de votre deuxième année, d'une troisième entreprise, puis maintenant vous avez décidé de trouver quelque chose dans le capital-risque. À droite, l'approche du fonds. Quel est le contraire total, non? Je veux dire que c'est définitivement l'agonale automatique au moins, est toujours en technologie. Et vous avez également fait un changement de géographie, non? Des États-Unis et de l'Asie du Sud-Est. Alors pourriez-vous nous guider à travers la façon dont ce changement de pensée s'est produit?

Brian Ma: (04:51)

Oui, oui. À coup sûr. Peut-être que ce qui est intéressant pour les gens qui n'ont pas vécu cette expérience, c'est quand vous, lorsque vous démarrez une entreprise, puis lorsque vous quittez, généralement lorsque vous êtes, est-ce que je démarre une autre entreprise ou ce que vous essayez de tirer, c'est que vous essayez de tourner pour une meilleure entreprise. Et donc la première entreprise, nous avons bien fait. Nous avons collecté 16 ans et gagné de l'argent pour tout le monde. Il y a encore de la place pour construire une plus grande entreprise. Et donc j'ai fait le deuxième. Et puis la même chose avec une troisième. Je n'ai pas encore construit une entreprise d'un milliard de dollars, alors pourquoi s'arrêter? La chose intéressante, ayant atteint le statut, je ne sais pas, un statut magique, un peu licorne, c'est lorsque vous décidez de créer une autre entreprise ou non, vous êtes comme comment puis-je construire une entreprise plus grande que celle précédente?

Vous tournez donc pour une entreprise de 10 milliards de dollars ou autre chose. La plupart du temps, les gens n'ont pas, vous construisez accidentellement de grandes entreprises, non? Ils viendraient tous et vous êtes, oh, que celui-ci sera un 10 000 000,001. Et donc je n'avais tout simplement pas une bonne idée de poursuivre, pour une entreprise beaucoup plus grande. Et donc très tôt, je suis revenu avec Chen, qui est mon co-fondateur pour ma toute première entreprise. Et j'étais: "Hé, je ne sais pas vraiment quoi faire de ma vie, bla, bla, bla." Et je pense que sur les sushis un jour à San Francisco, j'étais: "Hé, avez-vous pensé à faire ce truc d'accélérateur?"

Pourquoi créer une entreprise? Vous pouvez construire des centaines. Et donc cette boule de neige. Et puis nous avons eu cette planification et cette stratégie sur ce à quoi cela pourrait ressembler. Il se trouve que vous pouvez embaucher les deux dans la région. Je suis donc né à Hong Kong et je retourne tout le temps. J'ai vu une famille là-bas. Chen est originaire de Malaisie et vit maintenant à Singapour. Et donc ce qui était intéressant, c'est quand nous essayions de comprendre quoi faire avec le fonds et nous voulions être différents, nous avons regardé différentes géographies, y compris l'Asie du Sud-Est. Donc, lorsque nous faisions des études de marché précoces, l'Asie du Sud-Est était tout simplement extrêmement intéressante.

Vous êtes maintenant dans une période du point d'inflexion. Je pense que je fais maintenant partie de la région maintenant. Donc, nos cadres ont maintenant de l'argent, non? Ils investissent provenant. Vous le voyez, les gens commencent à s'entraider. Vous voyez un peu des débuts naissants de ce qui ressemble à un écosystème fondateur très robuste. Je pense que ce qui est intéressant, c'est la chose qui manque encore. Il n'y a pas beaucoup de fondateurs expérimentés dans la région qui ont le temps d'aller aider d'autres fondateurs à faire la même chose. Et donc quand nous avons vu que cela manquait et que nous pouvions fournir cela, c'est à ce moment-là que nous le savions en ce moment, c'était la chose à faire. Nous avons un amour pour la région. Et puis il y a eu une bonne occasion de construire un nouveau VC intéressant dans l'espace.

Jeremy Au: (08:02)

Oui, et cela a été énorme comme on le voit, pas seulement, je pense que le succès en termes de croissance en tant que fonds en termes de SS sous gestion, mais aussi je pense que la qualité des fondateurs et le bouche à oreille positif que je pense que les gens ont partagé sur itératif. En fait, je pense que c'était intéressant parce que je me souviens que lorsque nous avons commencé à en parler, c'était beaucoup, je pense que le positionnement essayait d'être, le combinateur y de l'Asie du Sud-Est, cet accélérateur initial. Je pense que la vision a également changé un peu au fil du temps.

Alors pourriez-vous partager un peu plus sur quelle était l'approche initiale et ce que vous avez un peu appris depuis le lancement, le construire, le mettre à l'échelle et la construction de produits sur

en haut?

Brian Ma: (08:39)

Ouais, c'est sûr. Peut-être que pour commencer, commencer, je faisais partie de YC 2014. PG était toujours là. C'était peut-être, je veux dire 60 entreprises ou quelque chose comme ça. C'était donc toujours super, super petit. Et vous auriez beaucoup de temps avec tous les différents partenaires. YC, l'expérience YC pour moi a été incroyable, non? Parce que vous avez soudainement cette cohorte de fondateurs que vous pouvez taper dessus. Nous avons noué des amitiés un peu, très à long terme à ce jour. Maintenant, 10 ans plus tard, un tas de nos amis fondateurs se réunissent toujours chaque année. Vous obtenez également un soutien très, très pratique de Justin Kan, de Casser, qui sont maintenant aussi un peu, Gary, à droite, qui sont tous des amis à long terme.

Ainsi, la première expérience en YC était juste, incroyable. Nous voulions reproduire cela ici en Asie du Sud-Est. Et donc une grande partie de ce que nous avons fait a été inspirée par la première expérience en YC. Je pense que la chose que la plupart des gens ne comprennent pas à propos de YC, c'est que tous ceux qui vous aident est un fondateur. Ils, tout le monde a construit une entreprise et, plus important encore, tout le monde a échoué dans une sorte de majeure partie du bâtiment. Ce qui est très soigné, c'est que vous êtes tous dans cette communauté très proche de fondateurs qui partagent simplement leurs apprentissages et comment ils abordent certaines décisions ou questions, et cetera.

La raison pour laquelle il est très difficile de reproduire YC est qu'il est très difficile de reproduire l'écosystème d'entrepreneurs incroyables qui passent par la communauté. Et donc nous essayons de faire ça ici. Ayant littéralement cette même qualité de mentorat et de communauté dans la région. Je pense donc que c'était ce qui s'est passé, au début, n'a pas trop changé, honnêtement, d'après ce que nous avons fait au début. Je pense que la seule chose qui a vraiment changé, c'est que nous avons maintenant un peu plus de capital et nous nous déplaçons donc dans plus d'entreprises. Nous évoluons, nous avons maintenant des partenaires en visite. Nous avons un tas de modèles sur la façon de faire les choses. Comment faites-vous l'expérimentation, comment procédez-vous pour faire des collectes de fonds? Donc, tout est devenu un peu plus serré et plus reproductible. Et donc nous avons beaucoup mis à l'échelle. L'expérience elle-même, je pense, est toujours la même.

Nous passons beaucoup de temps avec chaque entreprise et je pense que c'est la bonne chose à faire. Peut-être un peu une chose avec impatience. Je pense que ce qui va finir par se produire, c'est que vous allez faire en sorte que les gens qui sont des experts spécifiques, si vous voulez dans certains domaines, non? Parce qu'à

L'Asie du Sud-Est, par exemple, vous rencontrez des défis très différents que vous le feriez dans la région de la baie. Deux exemples très rapides ici sont avec très peu d'argent, votre équipe devient extrêmement grande. Et donc tout d'un coup, vous avez des problèmes de culture, des problèmes de gestion, des problèmes de leadership, et cetera, et vous devez donc les traiter beaucoup plus tôt. De même, si vous démarrez une entreprise sur le marché de l'Asie du Sud-Est, l'expansion devient un peu l'une des choses que vous faites dans une série, non? Alors vous êtes à Singapour, c'est trop petit, vous allez en Indonésie, ou vous êtes au Vietnam et vous devez aller comprendre, est-ce que je fais quelque chose aux Philippines?

Et donc ce sont des choses que vous ne rencontrez pas lorsque vous construisez une entreprise américaine. Et donc avoir des gens autour de la table et dans la communauté qui ont résolu les défis spécifiques à votre région est incroyablement important. Ce sont les types de choses que nous essayons de construire. Assurez-vous que nous offrons aux fondateurs la meilleure expérience de la communauté.

Jeremy Au: (12:40)

J'adore ça. Et je pense que la chronologie, non? Et montrer comment votre pensée a impliqué et les approches ont changé. Je pense que ce qui est vraiment vrai, c'est que Y Combinator Company a construit quelque chose de spécial. Aux États-Unis, je pense qu'ils essaient de le reproduire pour le monde. Et ici, vous construisez cela pour l'Asie du Sud-Est, non? Et donc je pense que c'est intéressant parce que je me souviens évidemment, en tant que personne qui est en capital-risque et un ancien fondateur qui regarde les startups et je pense que Y Combinator Company et Iterative choisissent très différemment.

J'ai juste ressenti le chevauchement du type de fondateurs et les startups sont en fait assez différentes. Alors peut-être que le jeu final en termes d'approche de la communauté a une dynamique similaire, mais la sélection semble être différente. Alors, que pensez-vous de ce processus de votre point de vue?

Brian Ma: (13:26)

Ouais, bonne question. Je pense honnêtement que ce n'est pas si différent. La raison pour laquelle je pense que cela semble que cela est qu'il y a juste beaucoup de startups dans la région et beaucoup d'entre elles sont incroyables, de grands fondateurs, de grands armatrices, d'exécuteurs, et cetera. Et donc c'est drôle parce que je ne pense pas que nous ayons concouru sur une transaction. Cela me dit que nous voyons généralement les mêmes choses et que nous choisissons la plupart des bons ensemble. Donc, à moi, jusqu'à ce que je pense que nous sommes directement en concurrence avec YC sur les offres de ce que cela me dit, c'est juste qu'il y a beaucoup de grands fondateurs en Asie du Sud-Est et donc beaucoup de capitaux à lever et à déployer dans la région.

Jeremy Au: (14:17)

Je veux dire, je pense que pour pousser cela plus loin, je dirais probablement que itératif choisit un peu de manière plus locale, je pense. Je pense que YC semble choisir des références très axées sur les États-Unis. Universités. Comme, des expériences de travail, non? Même les réseaux de référence.

Brian Ma: (14:38)

C'est une grande observation, Jeremy. Parce que je pense que nous passons beaucoup de temps avec les fondateurs, pour ceux qui ne savent pas, YC est une interview de 10 minutes, non? Donc, vous entrez et cela est logique car ils sont à grande échelle. Ils n'ont pas beaucoup de temps pour faire la diligence. Et donc souvent, vous regardez l'application, vous regardez quelques questions, comment les gens répondent. C'est formidable que les partenaires qui soient capables de choisir des entreprises de qualité de si peu de temps ont passé les revers. Nous passons beaucoup de temps avec les fondateurs et généralement ce qui se passe, c'est que nous voulons nous assurer que nous sommes assez alignés avec le fondateur sur ce qu'ils vont faire dans un délai de trois mois pour nous assurer que celui-ci, ce sera le changement de trajectoire, et deux, que nous savons comment nous allons être utiles. Et donc ce que cela a tendance à faire, c'est que cela a tendance à vous donner un très bon aperçu de la façon dont un fondateur s'exécute. Donc, nous allons juste donner un exemple concret, parfois nous allons aller chez un fondateur et être, hé, je ne sais pas si je suis d'accord avec vous ici, voici ce que vous pensez que vous, vous pensez que vous devriez aller dans la direction a, nous pensons que vous devriez aller dans la direction B. Pourriez-vous essayer ceci? Nous leur disions littéralement, pourriez-vous essayer de parler à une douzaine d'utilisateurs et de poser cette question spécifique, et cetera, et cetera. Et puis les gens reviendront vers nous et seront, hé, nous l'avons fait. Voici les résultats ici. C'est ce que nous en pensons. Et nous en ferons quelques itérations.

Ce qui a tendance à se produire, c'est que nous sommes en mesure de choisir des fondateurs qui s'exécutent bien et réfléchissent très stratégiquement parce que nous obtenons plusieurs vues dans une entreprise. Alors que YC, encore une fois, juste à cause de l'échelle, n'obtient que l'instantané de 10 minutes d'une entreprise. Et donc cela nous permet de voir, je pense, un peu plus de perspectives qui donnent aux fondateurs locaux, des fondateurs dont l'anglais n'est pas très bon, des fondateurs que je ne connais pas, je ne sais pas bien lancer, et cetera, juste un peu plus de chance. Alors peut-être que c'est un peu de ce que vous voyez.

Jeremy Au: (16:43)

Je pense que ce qui est intéressant, c'est qu'il y a aussi une dynamique intéressante de ce que vous avez mentionné un peu plus tôt autour de la maturité de l'écosystème, non? Donc, je pense qu'en termes de fondateurs, en termes de défis uniques différents, que diriez-vous que, au cours des deux dernières années, alors que vous avez travaillé avec tant de fondateurs à travers tant de géographies différentes, que croiriez-vous que ce sont des mythes ou des idées fausses que les gens ont? La technologie ou les startups ou les fondateurs de l'Asie du Sud-Est?

Brian Ma: (17:09)

Oui, peut-être que celui qui me vient à l'esprit est que tout est un copieur et vous voyez certainement beaucoup de copycés, mais je pense que lorsque vous êtes dans la région, vous constaterez que beaucoup de fondateurs ont un aperçu très profond des différences culturelles ou peut-être même des différences religieuses ou de la façon dont les choses se comportent, les choses sont différentes. Un bon exemple ici est que tout le monde en Asie utilise WhatsApp et personne aux États-Unis ne sait vraiment ce qu'est WhatsApp. Donc, tout d'un coup, les économies se développent très différemment, non? Aux États-Unis, tout est dominé par Amazon. En Asie, tout est fragmenté. Personne ne va sur les sites Web. Tout le monde utilise ses téléphones portables pour acheter des trucs, y compris les détaillants eux-mêmes. La plupart du temps, la logistique est extrêmement fragmentée. Et donc les types d'entreprises semblaient très différents. Et donc si vous êtes un investisseur occidental ou même un investisseur chinois qui vient un peu et essayez de copier et coller ce que vous avez fait dans votre région existante, cela ne fonctionne tout simplement pas. Et donc je pense que c'est la seule chose que je pense que nous avons été. Le plus intentionnel est, quels sont les types de choses qui semblent différentes ici?

Peut-être qu'une autre grande chose est Singapour en particulier, ce qui, je pense, est assez fort dans des startups technologiques un peu très profondes. Beaucoup de gens pensent que cela ne fonctionne pas aussi bien ou que leur technologie n'est pas aussi bonne, et cetera. Des choses vraiment innovantes se produisent dans la région. Je pense que ce que j'essaie de dire, c'est que vous allez trouver de très grandes entreprises en cours de construction en Asie du Sud-Est que personne ne prédisait même pour pouvoir être construite ici. Et donc je pense que c'est juste une région très excitante de jouer comme facile.

Jeremy Au: (19:20)

Je pense que cela entre dans les perceptions, non? Lorsque vous êtes un initié ou un étranger qui regarde une région et je pense qu'il y a évidemment beaucoup de préoccupation. Parce qu'ils disent l'Asie du Sud-Est, est-ce trop fragmenté? Ne pourra-t-il jamais vraiment construire des licornes? Parce que le dernier lot de licornes a malheureusement eu du mal au cours des dernières années alors qu'ils atteignent la réalité du multimarcaste, peut-être la fragmentation, différentes approches. Alors, comment vous sentez-vous à ce sujet?

Brian Ma: (19:46)

Ouais, je pense que la réponse la plus grande et la plus concise est que ça change, non? Si vous, chaque année, le PIB moyen a augmenté, je pense que deux x plus que toutes les autres régions. Votre couche à revenu moyen double presque dans chaque région. Et donc cela pourrait prendre sept, huit ans pour construire une très grande entreprise. Ce que les gens ne comprennent pas vraiment, il est très difficile de penser, c'est que vous devriez chercher 7, 8 ou 9 ans plutôt que: «Pouvez-vous construire une entreprise aujourd'hui?»

C'est: «Pouvez-vous construire une entreprise dans sept ans, ce ne sera pas un milliard, mais 10 milliards». Et je pense que si vous regardez les statistiques, et que je dois m'en convaincre, je pense que lorsque j'ai commencé le fonds pour la première fois, car j'ai dû convaincre un peu d'autres personnes. La réponse est évidemment oui. Peut-être que d'autres personnes n'ont pas regardé cela parce que vous n'êtes pas un VC, mais si vous regardez la Silicon Valley, il y a peut-être 20 ans, les statistiques se sont bien approuvées, non? Les gens demandaient si vous pourriez construire une entreprise d'un milliard de dollars dans certaines régions qui ont l'air très petites. Et lorsque vous avancez rapidement 20 ans, la réponse est si évidemment, oui. Ainsi, les mêmes types de choses se produisent maintenant dans la région. Et donc évidemment, je suis très biaisé parce que nous faisons un VC ici, mais je pense que dans chaque région que vous allez trouver, pas un, mais peut-être des dizaines de milliards de dollars, pas dans chaque région. Peut-être à trois ou quatre des principales régions. Au cours des 10 prochaines années, vous verrez des dizaines de sociétés d'un milliard de dollars construites uniquement pour cette seule région.

Jeremy Au: (21:29)

Au cours des 10 prochaines années. C'est une bonne prédiction, non? Si vous dites, oh, il y aura des licornes, beaucoup d'entre eux, et alors vous ne mettez pas un délai qui est des 10 prochaines années. Vous l'avez entendu ici d'abord. Eh bien, je pense que c'est une bonne conversation dans les 10 prochaines années, non? Parce que je parlais à un autre VC, le niveau un et l'investisseur disaient que peut-être les investisseurs sont trop en surpoids au cours des 10 prochaines années, mais probablement un peu trop pondérants au cours des 20 ou 30 prochaines années.

Droite. Donc, ce que le navire disait, c'est que ces macro-tendances sont vraiment bonnes, mais il faudrait 10, 20, 30 ans pour se jouer. Mais il y a peut-être trop de battage médiatique pour qu'une startup puisse devenir une licorne au cours des 10 prochaines années. Parce qu'il faut du temps pour que l'économie partage, et cetera. Alors, quelle est votre réaction à cela?

Brian Ma: (22:24)

Je veux dire, le différentiel, je pense à l'horizon temporel de votre point de vue. Ouais, je suis une nouvelle BBC, non? Et donc je suis surtout fondateur. Si un fondateur n'a pas construit, à mes yeux, si un fondateur n'a pas construit une entreprise d'un milliard de dollars en huit ans ou quelque chose, que faites-vous? Et donc 10 ans, c'est le calendrier auquel je pense. Je n'ai pas eu le luxe d'être une expérience de VC suffisamment pour penser 20 ou 30 ans en 20 ou 30 ans. Peut-être que je reviendrai un peu. Regardez la plupart des entreprises que nous finançons, elles sont principalement logicielles, non?

Ce sont principalement des marchés finch, SaaS, et cetera, et cetera. Vous pouvez facilement construire des entreprises massives en 10 ans pour ces types d'entreprises dans des délais de 20 ou 30 ans, ce qui finit par se produire, c'est que ces changements de technologie, non? Donc, vous avez des percées en puissance ou des percées dans peut-être, IA pervient, je ne sais pas, un tas de choses différentes.

Et donc toute une catégorie d'entreprises est déverrouillée. Et donc peut-être que ma réponse à cela est lorsque vous regardez des délais de 10 ans, certains types d'entreprises sortiront. Lorsque vous regardez des délais de 20 ans et de 30 ans, une autre série d'entreprises sort. Ce qui est intéressant pour moi, nous n'avons pas à aborder ce sujet, est-ce que la plupart des fonds VC sont structurés comme des véhicules à 10 ans, non?

Et donc la plupart des VC sont très biaisés pour obtenir de bons rendements de type LP dans un délai de 10 ans. J'ai beaucoup de respect pour les personnes qui peuvent faire ces 20, 30 ans. Je ne suis pas encore assez bon pour faire ça.

Jeremy Au: (24:06)

Eh bien, je pense, il y a toujours la question métrique pour tout le monde. Et je pense que quoi, comment les gens compensent cela qu'ils ont un portefeuille, disons, 15, 20 startups. Et je pense évidemment que vous avez une assez grande cohorte de startups de plusieurs pays, plusieurs étapes, plusieurs verticales. Alors, qu'avez-vous vu, je pense que dans votre modèle, quels schémas voyez-vous dans votre propre prise de décision ou dans les startups, des startups qui font mieux? Comment cela s'est-il reflété dans vos propres changements?

Brian Ma: (24:42)

Oui, peut-être que pour donner au contexte des gens, la raison pour laquelle cela se produit dans les premiers stades est itérative, et je pense que la plupart des VC à un stade précoce, non? Lorsque vous regardez une entreprise qui a à peine lancé, il n'y a pas beaucoup de choses à faire. Alors, ce que vous allez vraiment pour une bonne raison, le fondateur est-il vraiment bon? Et nous avons un particulier, pour nous, nous avons une façon particulière de le regarder, comprennent-ils à quoi ressemble le monde? Peut être. 10 ans s'ils sont super réussis et comprennent-ils les étapes pour y arriver stratégiquement? Sur quoi travaillent-ils en premier? Sur quoi travaillent-ils ensuite, et cetera, et pourquoi? Voir Chen dit cela tout le temps, qui dans les startups, la commande compte beaucoup. Et donc encore une fois, être en mesure d'être stratégique dans la façon dont vous allez arriver à un mandat. Vous devez donc regarder les fondateurs, c'est pourquoi il est très difficile d'être, ce secteur est vraiment bon, ou cette région est vraiment bonne, et cetera, et cetera.

Donc, le seul point commun que vous verrez avec nous en choisissant des fondateurs, ou j'espère que vous verrez, chacun d'eux est stellaire dans la façon dont ils pensent de l'avenir et comment ils l'exécutent spécifiquement. Quels jalons et quels types d'étapes? Ce qui est drôle, c'est que c'est quelque chose, je ne sais pas, peut-être l'appeler 65% de l'équation. Il y a des tonnes et des tonnes de grands fondateurs qui sont tout simplement incroyables, mais qui exécutent simplement la mauvaise chose. Et souvent, vous ne savez pas et je ne sais pas, non? Personne ne le sait. Et donc quand le marché frappe et que les choses ne sont pas géniales, de pouvoir passer, vous entendrez toutes les bonnes histoires, mais, honnêtement, c'est 50-50 chances, non?

Il y a donc des tonnes de grands fondateurs qui échouent non pas parce qu'ils sont mauvais, mais juste parce que le marché n'était tout simplement pas là. Peut-être revenir à votre question sur ce que nous avons remarqué dans les régions? Le point commun est que tout le monde, je pense, s'exécute très bien. L'autre chose que nous recherchons généralement est qu'ils ont une compréhension unique de leur région qui est extrêmement unique qui ne joue nulle part ailleurs.

Donc, cela pourrait être quelque chose, je ne sais pas comme si nous avions financé Z Care. Ils sont un Indonésien, EMR, ils sont tout à fait les Hustlers. Ce qui était intéressant à leur sujet, c'est qu'ils ont très bien compris leur client, qui est cet hôpital qui utilise Excel pour tout faire. Et en particulier, ils ont compris comment les vendre et les intégrer. Ils ne se sont pas vendus à des hôpitaux de niveau supérieur qui ont beaucoup d'argent. Et donc nous recherchons des informations spécifiques à un pays ou à une stratégie ou un type d'opération pour presque toutes les entreprises que nous examinons. Nous presque, je ne sais pas si c'est le cas, je ne sais pas ce que font les autres VC, mais nous avons presque tendance à ne pas aimer les entreprises qui sont comme «Hé, nous allons faire très bien ici à Singapour».

Nous allons nous développer en Indonésie, et ce sera une entreprise mondiale. Et vous avez soudainement sauté de ce pays, le mondial, sans vraiment comprendre toutes les étapes entre les deux. Et il y en a un million. Pour le bon ou le mal, je pense que nous sommes particulièrement biaisés envers les fondateurs locaux qui ont une compréhension très, très profonde de pays spécifiques et d'opérations spécifiques dans le pays.

Jeremy Au: (28:34)

C'est un point juste. Lequel est-ce que je pense qu'il y a une grande conversation sur la seule façon de se développer, c'est de faire plusieurs géographies, de passer du pays A au pays B, le pays C. Donc, quand vous dites, et vous l'inversez presque, ce qui dit, se concentrant simplement sur un client, une géographie n'est-ce pas un argument qu'un seul pays n'est pas assez grand, de gérer tout cela? Ou dites-vous que c'est le bon ordre, comment cela se joue-t-il de votre point de vue?

Brian Ma: (28:59)

Ouais, je pense que du point de vue d'un VC, peut-être que le bébé de la réponse, non? Peut-être un célibataire ou je ne sais pas. Aujourd'hui, c'est probablement juste, qui sait, cinq ou six ans. Mais en tant que fondateur, vous ne vous en souciez pas, non? Vous pourriez probablement construire au moins 10 millions d'entreprises ou peut-être 50 millions d'entreprises, peut-être même cent millions d'entreprises dans un seul pays, sans problème. Et donc je pense que c'est presque un mauvais service, je me sens mal à fouiller dans les VC. C'est presque un mauvais service, honnêtement, pour les VC dans la région, quelle est la stratégie d'expansion de votre pays lorsqu'un fondateur est à zéro revenu, ajustement du marché pré-produit sachant qu'il peut très bien. Je veux dire, il y a mille raisons pour lesquelles ils mourront avant d'atteindre même un taux d'exécution de 10 millions de revenus. Et donc cela n'a pas beaucoup d'importance dans les étapes précédentes.

Jeremy Au: (29:54)

Le service à d'autres VC. Je veux continuer à ça. De toute évidence, les startups continuent de rencontrer beaucoup d'autres VC, non? Parce qu'ils ont dû augmenter le montant total du capital qu'ils doivent aller. Il y a les suivants. Ils doivent grandir. Alors, qu'en pensez-vous, les VC en Asie doivent intensifier leur jeu et s'améliorer.

Brian Ma: (30:15)

D'accord. Tu vas me faire piquer des trous sur des VC en Asie du Sud-Est. D'accord, tout d'abord, laissez-moi dire que j'aime tous les VC en Asie du Sud-Est. Ils sont super favorables. Ce sont des gens formidables. Tous viennent aux jours de démonstration. Je pense que c'est, je pense que c'est un assez bon écosystème. Il y a de mauvais joueurs qui ont des feuilles de mauvais terme et tout ça, mais dans son ensemble, je pense que l'écosystème a été assez chanceux avec les fonds qui ont aujourd'hui. Cela dit évidemment, j'ai passé la dernière décennie aux États-Unis avec les VC américains, en lelevant. Presque tous sont amis. La meilleure façon de l'articuler pour moi est dans la Silicon Valley, la plupart des gens sont des penseurs extrêmement indépendants.

Ce qui signifie que si quelqu'un dit quelque chose, il est encore plus biaisé, je ne suis pas d'accord, voici pourquoi. Et ils feront des sauts massifs de logique et de conviction. Et la plupart du temps, où quelqu'un fait un accord aux États-Unis, 10 autres VC qui sont très bien respectés, sont comme «Pourquoi avez-vous fait cela?». C'est la culture de la Silicon Valley en Asie du Sud-Est. Cela ressent l'inverse, non? La plupart des VC, encore une fois, sont vraiment intelligents, mais ils ont besoin de trois ou quatre autres personnes vraiment intelligentes, nous convenons-nous tous que c'est une bonne entreprise, puis quelqu'un entre et prend ensuite le premier chèque. C'est donc mon plus grand reproche en ce moment avec la Silicon Valley, ou désolé, avec la région, ou désolé, avec l'Asie du Sud-Est VCS est qu'il y a un peu plus de suivi du troupeau plutôt que, pourquoi cette entreprise, en particulier, va-t-elle être extrêmement bonne. Alors, Ugh, Jeremy, excellent travail en retirant celui-là.

Jeremy Au: (31:45)

Je comprends totalement. J'ai également résonné avec ça. Je pense que le nombre de messages WhatsApp que j'obtiens est, hé, regardez-vous cette offre? Qu'en pensez-vous? Eh bien, normalement, vous ne me disiez pas que vous regardez cette affaire, parce que c'est un positionnement concurrentiel, mais deux, aussi, pourquoi me demandez-vous? Je suis donc vraiment d'accord avec vous. Quel est le mot? Je pense que personne ne veut être le premier danseur sur une piste de danse et faire avancer la danse. Mais cela semble problématique, je pense que cela a du sens du point de vue du déploiement des capitaux, c'est-à-dire que vous voulez entrer, tout le monde entre. Je pense que cela a du sens. Mais d'une habitude atomique sous-jacente de prendre une décision, ce n'est pas le cas, productif, je dirais.

Brian Ma: (32:11)

Ouais. Ouais. Et je pense, je pense que ça va aussi changer. Et ce n'est rien que ce ne soit pas les gens, non? Les gens et les partenaires sont formidables. Je pense vraiment que ce que c'est à nouveau en Asie du Sud-Est, il n'a pas vu cet afflux de fondateurs qui se sont transformés en fondateurs forts et prospères qui se sont transformés en VC. Et donc votre matrice d'évaluation ou vos critères pour une entreprise est toujours très financière et peut-être que les métriques sont motivées où pour les startups de type de capital-risque à un stade précoce, elle doit être entraînée stratégiquement, quelle est la pensée? Quelles sont les étapes? Quelle est la stratégie? Comment exécutons-nous?

Quels types de choses verrons-nous si cela ne se passe pas dans notre sens et comment y réagirons-nous? Ces types de choses sont beaucoup plus difficiles à évaluer mais vous permettent d'être un VC indépendant, je ne sais pas, un investisseur dans la région.

Jeremy Au: (34:15)

Je pense que c'est parfait, non? Je pense qu'il y a un afflux de fondateurs d'Asie du Sud-Est qui deviennent lentement des VC. Je pense que les gens qui ont construit aux États-Unis et retournent en Asie du Sud-Est et je pense aussi qu'un afflux de capitaux américains, de la capitale chinoise et de la capitale indienne explore tous l'espace. De plus en plus compétitif. Comment pensez-vous que cela se déroulera de votre point de vue?

Brian Ma: (34:37)

Je pense que c'est génial, non? Quand c'est plus compétitif ou la façon dont j'y pense, tout ce qui est bon pour le fondateur est bon pour la région. Et donc que plus de gens arrivent avec plus de capitaux, avec plus de perspectives, avec plus de diversité dans la pensée, je pense que c'est juste une bonne parce que vous obtiendrez de meilleures entreprises financées et elles recevront plus d'aide de tout le monde. J'espère que plus de gens collectent des fonds et déploient des capitaux dans la région.

Jeremy Au: (34:03)

Comme vous le pensez à travers tout cela, l'une des dynamiques intéressantes est que vous faites un ensemble de choix autour du temps, de la géographie et de l'attention, de quoi pensez-vous que la région a vraiment besoin au cours des 10 prochaines années? Que pensez-vous, doit être construit pour les fondateurs?

Brian Ma: (34:35)

Ouais. Donc, je veux dire, encore une fois, nous sommes très biaisés et prenez donc notre réponse avec une pincée de sel. L'ensemble de la thèse de itérative est ce dont la région a besoin. Ce n'est pas du capital ou n'est pas des gens intelligents qui veulent sortir et faire des entreprises. Nous en avons beaucoup. C'est littéralement cet écosystème fondateur, un écosystème de fondateur super solidaire qui permet aux fondateurs de prospérer et je pense que beaucoup de gens qui n'ont jamais été fondateurs auparavant, n'ont pas vraiment vécu cela, c'est-à-dire que vous êtes un fondateur, le PDG de construction d'une entreprise, c'est un voyage extrêmement solitaire. Vous êtes rejeté 99% du temps. La plupart des commentaires qui vous sont donnés sont probablement faux. Et la seule chose qui compte vraiment, c'est combien vous croyez, non? Et ce que vous faites et dans quelle mesure vous exécutez, et cetera. Et donc ce dont les gens ont besoin, ce ne sont pas plus de gens qui leur disent quoi faire. C'est un écosystème très favorable d'autres fondateurs qui ont également échoué. Leur dire ce qu'ils ont fait de mal et comment ils le referaient plus tard. Et c'est l'écosystème que nous essayons de construire avec les personnes que nous finançons.

Jeremy Au: (34:44)

Je résonne totalement avec cela en tant que fondateur pharmaceutique. Et je pense que ce qui est intéressant. J'ai dû faire ce passage massif du point de vue du fondateur à la perspective VC. Je me souviens, je regardais un tas de termes, non? Et, évidemment, nous discutons des paramètres. Et puis j'étais, je comprenais totalement tous ces termes, et puis ce que j'ai réalisé, c'est que dans la discussion, je m'appuyais toujours sur une version plus adaptée aux fondateurs de ces termes, non? Peut-être versus quelle est l'approche adaptée au VC, puis il y a quelque chose au milieu. C'est juste. Je pense donc que c'était une dynamique intéressante où je devais être, d'accord, ce sont de bons fondateurs et sont de mauvais fondateurs. Droite. Et nous devons donc être conscients de toute cette courbe de cloche et nous devons donc comprendre ce qu'est une bonne position.

Mais c'est un changement de pas, non? D'un fondateur à VC. Je suis donc curieux, évidemment, vous êtes très clair sur ce dont les fondateurs ont besoin et ce qu'est l'écosystème. Je suis juste curieux de savoir comment cette perspective a changé lorsque vous êtes passé du fondateur au site du fonds.

Brian Ma: (35,39)

Ouais. Je veux dire, la réponse courte est ce n'est pas le cas. Donc, nous essayons toujours très fort d'être extrêmement fondateur, non? Nous ne prenons pas de sièges à la planche. Je m'en fiche. Je m'en soucie juste. Écoutez-moi. Je m'en fiche si vous êtes d'accord avec moi. Donc, si vous décidez de vendre votre entreprise ou si vous décidez de grandir beaucoup plus lentement, je pense que vous devriez, c'est votre décision. Et c'est ainsi que nous traitons tous les autres fondateurs de notre portefeuille. Nos termes sont super simples. La plupart du temps, lorsque je regarde les termes des autres et les feuilles de terme, ils sont prêts par la suite. Qu'est-ce qui s'est passé ici? Et donc je pense, oui. Pour nous, je pense que nous, continuons ce que nous voulions en tant que fondateurs juste pour nous en tant que société de capital-risque. Je suis assez bien opposé à ce sujet simplement parce que c'est ce que j'aurais voulu quand j'ai développé mon entreprise et donc, oui, ce sont les types de choses que nous essayons très fort de garder dans le cadre de nos valeurs culturelles.

Jeremy Au: (35:46)

A du sens, non? Je pense qu'à long terme, je pense que la construction pour les meilleurs fondateurs et les avoir comme client a du sens à long terme parce qu'ils construisent une grande entreprise, non? Et je pense que tout le monde devient copropriétaire au cours de ce délai. J'étais intéressé parce que je lisais cet article et il a dit que les fonds devaient être plus adaptés aux clients, et les clients sont LPS, non? Et les startups sont un produit. Et donc, oui, je veux dire, je ris un peu et je dirai, eh bien, qu'en pensez-vous?

Brian Ma: (36:08)

Ouais, ouais. Je veux dire, évidemment, pour nous, c'est l'inverse, non? Les fondateurs sont donc clairement les clients, puis les LP. Honnêtement, les LP bénéficient simplement du travail acharné d'un fondateur, de la sueur et des larmes. Et donc quand tout fonctionne bien, alors c'est génial. C'est ainsi que nous pensons du fonds. J'adore mon LPS en passant, mais les fondateurs sont les clients.

Jeremy Au: (36:40)

Je veux dire, théoriquement, je pense que tout s'aligne dans le. 10, 20 et 30 ans de délai. Droite. Où des fondateurs solides, des entreprises solides, de fortes performances en VC et de solides rendements LP. Mais je pense que tout le reste entre les deux est fou. Je veux dire, je pense, dis-je, en regardant des termes qui sont super simples par rapport à ce qui s'est passé ici. Certainement que quelque part est juste, attendez, vous avez détruit toute chance de suivre le financement? Ouais. Avec ces baignoires.

Brian Ma: (37:06)

Totalement. Totalement. Droite. Les gens, que faites-vous? Exactement. Moi, je ne sais pas pour votre, pour vos téléspectateurs, non? Les choses qui me surprennent sont le nombre de fois où un VC arrivera et, puis sur leur investissement. Si vous franchissez ce jalon, c'est encore, voici quelque chose qui se produit. Si vous franchissez cette étape, quelque chose d'autre se produit. Et en surface, c'est, d'accord, ça a du sens. Pourquoi ne croyez-vous pas simplement au fondateur de la toute première place, et donc, mettez tout votre argent là-bas? D'autres choses étranges, je veux dire, les gens ont vu une liquidation étrange et des pré-préférences. D'autres choses étranges et étranges autour des options ou des mandats ou il y en a, je ne sais pas. Des billets sûrs qui ont des taux d'intérêt qui leur sont attachés qui servent, des billets de dette plutôt que des capitaux propres ou vous obtenez le bénéfice de la dette et des capitaux propres. Alors oui, juste beaucoup de choses étranges que je n'ai jamais vues auparavant en Asie du Sud-Est.

Jeremy Au: (38:08)

Ouais. Et, sur une note de dette, je suis curieux de savoir si vous pourriez partager avec nous une époque où vous avez personnellement été courageux.

Brian Ma: (38:20)

Le moment le plus dur de ma vie a probablement été de renoncer à mon entreprise. Donc, je veux dire, évidemment, je n'ai pas encore abandonné le conseil d'administration, tout ça, mais c'était une décision vraiment difficile, à droite, de passer d'un peu d'opérateur quotidien qui a cultivé une entreprise qui a eu beaucoup de succès à être très sans interruption, puis à commencer autre chose. Et donc cela a pris beaucoup de courage et je pense que la raison pour laquelle j'ai pris beaucoup de courage, j'ai pris, moi, j'avais l'entraîneur PDG, extrêmement cher m'a aidé à grandir fortement recommandé à tous ceux qui sont PDG. Était-ce que cela nécessitait beaucoup d'introspection et lâche votre ego, non? Parce que souvent, ce qui se passe, c'est que vous avez un peu nronté une entreprise. C'est un peu votre bébé et toute votre identité y est attachée. Vous avez développé l'équipe et vous avez dirigé la mission. Vous pensez qu'à 24/7, tout votre sang, votre transpiration et vos larmes sont entrés dans ce domaine, vous avez sacrifié pour cela. Relations, temps, tout ça. Et vous arrivez à un point où vous êtes, suis-je la meilleure personne pour rendre cette entreprise publique ou suis-je la meilleure personne, je ne fais pas X, Y et Z parce que l'entreprise pourrait avoir besoin de quelque chose d'autre à l'avenir. Et donc de travailler avec mon entraîneur, puis de répondre à toutes les questions de savoir si je devrais diriger cette entreprise à l'avenir ou non a été vraiment difficile. De toute évidence, vous savez ce qui s'est passé. J'ai pris un pas en arrière et j'ai commencé itératif, et cetera. Mais pour moi personnellement, c'était l'un des mouvements les plus difficiles que j'ai dû prendre et les décisions les plus difficiles que j'ai dû prendre en tant que PDG d'une entreprise.

Jeremy Au: (39:06)

Pourquoi lâcher l'ego est-il si dur? Par exemple, lorsque j'ai quitté Bain en tant que consultant en gestion, j'étais comme, d'accord, au revoir. Mais de votre point de vue, pourquoi pensez-vous que laisser aller l'ego est difficile, en particulier pour les fondateurs?

Brian Ma: (39:21)

C'est une excellente question. Je pense que beaucoup est parce que vous deviez faire l'inverse lorsque vous, dès le début. Droite? Tout le monde le simule jusqu'à ce que vous le fassiez, vous gonflez artificiellement votre confiance juste pour faire savoir aux VC que vous pouvez le faire alors que vous ne pouvez clairement pas. Aucun fondateur que je connais dès le début n'est, oh, je peux clairement le faire. Ils vous disent juste cela. Vous avez eu ce personnage ou ce que vous avez construit pour vous-même pour vous défendre contre le reste du monde, je peux réellement le faire. Et tout d'un coup, vous devez être, hé, non, je ne peux pas. Ou, je ne suis pas la meilleure personne à faire un peu, faire avancer cette entreprise et vous devez vous attaquer avec cela. Et donc pendant des années et des années ou peut-être même des décennies, vous étiez une seule personne, et puis tout d'un coup, vous devez lâcher prise et être quelqu'un d'autre et aller de l'avant.

C'est donc un peu psychologiquement est vraiment difficile et c'est vraiment aléatoire, mais nous avions un plan de transition de six mois qui était très, très bien structuré et détaillé, et cetera, et cetera. Les gens sont comme, oh, c'est difficile. Ce n'est pas du tout difficile. C'est l'impact émotionnel. Et psychologique, je ne sais pas, peu importe, rendre cette décision a été difficile pour moi.

Jeremy Au: (39:52)

Il y a beaucoup de vérité à cela, non? C'est-à-dire qu'il y a une couche émotionnelle. Et je pense que, personnellement, quand je cherchais un successeur, j'avais la même dynamique que l'entraîneur exécutif, et je pense que lui, il a dit que quelque chose qui m'a enfermé était, vous ne cherchez pas quelqu'un pour vous remplacer. Vous cherchez quelqu'un qui est. Mieux pour cette prochaine étape de l'entreprise. Et je pense que c'était très apaisant, non? Parce que cela n'avait pas l'impression d'avoir eu un impact sur mon ego. J'étais, j'étais bon pour cette étape initiale, mais, quelqu'un peut être meilleur pour la prochaine étape. Je pense que trouver cette prochaine personne est vraiment difficile, non? Pour tant de fondateurs. Alors, comment y êtes-vous allé? Est-ce que ce soit le talent de toilettage ou trouve quelqu'un à prendre le relais et à trouver cette personne mieux pour la prochaine étape de l'entreprise?

Brian Ma: (40:28)

Je veux dire, j'ai eu la chance parce que c'était mon co-fondateur. Elle est incroyable. Et elle est particulièrement bonne. L'une des choses intéressantes de notre entreprise est que nous devons collecter une tonne d'argent car nous achetons une propriété. Et donc ce qui a fini par se produire, c'est que j'ai élevé toutes les capitaux propres. Elle a soulevé toute la dette. À mesure que l'entreprise grandissait, la dette est honnêtement plus importante. Nous avons maintenant collecté plus d'un milliard de dollars de beaucoup, de nombreuses facilités de dette pour aller acheter des biens immobiliers. Et donc j'ai eu de la chance que ce soit mon co-fondateur.

Jeremy Au: (41:05)

Je pense qu'envelopper les choses ici si vous pouviez remonter dans le temps, 10 ans, non? C'est un peu de temps qui est remonté dans le temps et vous a rencontré pour un café. Quels conseils vous donneriez-vous? Droite. Comme l'autre personne serait fondatrice et que vous l'êtes, je suppose qu'un fondateur, 10 VC. Donc, je suppose que quels conseils vous diriez-vous qui vous seraient particulièrement personnels?

Brian Ma: (41:29)

Je ne sais pas si ce serait un conseil, mais je pense que je dirais que ça ira. Cela peut prendre 10 ans ou 15 ans ou 20 ans, mais ça va aller. Beaucoup de fondateurs traversent probablement cela, à droite, qui est, en tant que fondateur, vous ne savez jamais. L'une des choses que je pense que j'ai remarqué maintenant en regardant en arrière et en regardant tous mes amis, et cetera, la plupart des succès proviennent d'un voyage de plus de 10 ans pour échouer encore et encore et encore et vous ne savez pas si votre prochain déménagement, vous allez simplement continuer à échouer. Et donc c'est vraiment difficile, mais ce que vous voyez avec les fondateurs les plus retenus, c'est qu'il a fallu 10 ans de merde et d'échec avant quelque chose de coup parce que vous avez acquis toute l'expérience, les connaissances, les cadres, et cetera, pour bien exécuter. Alors oui, je pense que j'y retournerais, ça va aller.

Jeremy Au: (41:42)

J'en ai besoin en tant que t-shirt ou chapeau. Nous y allons. J'aimerais donc conclure les choses en paraphrasant, je pense que les trois grands thèmes qui ont obtenu cette conversation. Donc, d'après mes notes, je pense que le premier était merci beaucoup pour le partage. Je pense que votre voyage personnel du fondateur à la licorne, fondateur à maintenant VC. Et je pense que vous étiez particulièrement bon, je pense qu'au partage, je pense que ces micro-moments où vous avez pris ces décisions. Et je pense que l'incertitude qui s'est vraiment produite à chaque étape, mais aussi comment vous abordez le processus, je pense, le processus et l'apprentissage et le changement d'avis et toutes ces diverses dynamiques.

La seconde est, merci beaucoup pour un débat surprenant, je pense que sur les modèles de perspectives de 10 ans d'Asie du Sud-Est, et les tendances, je part à ce sujet. Par exemple, à quoi ressemblent les grands fondateurs dans la région par rapport à la façon dont, par exemple, Y Combinator. Dites-moi, regardez-le et comment vous regardez, les fondateurs qui ont cette compréhension de l'Indonésie ou du Vietnam ou de Singapour, ou quel que soit le pays dont ils font partie. Et j'ai aussi aimé, je pense que votre appel à l'action pour comment, les VC dans la région pourraient vraiment intensifier, non? Allant de, pensant, indépendant versus contre-contraire contre des penseurs plus indépendants et étant utile et, étant plus réfléchi sur vos termes de démarrage et vos feuilles de termes. Donc, beaucoup de morceaux différents dont je dirais, je pense que ce que l'Asie du Sud-Est va faire. Et je pense qu'une grande articulation des raisons pour lesquelles itérative est différente et l'écraser, je dirais à la vitesse au cours des deux dernières années.

Enfin, je l'apprécie vraiment. Je pense qu'il y a cette équipe sous-jacente de ce que vous avez dit à propos de l'emporter de l'ego, non? Je pense que je pense que cela est montré en termes. Évidemment, votre propre voyage personnel sur ce que vous vouliez remettre l'entreprise, à votre co-fondateur et le laisser prendre l'aile. Mais aussi je pense que je pense que cela est apparu dans ce que vous recherchez réellement dans vos fondateurs, non? Les fondateurs qui sont prêts à apprendre, disposés à changer d'avis, disposés à expérimenter les suggestions que vous leur donnez. Et je pense que c'est un très bon thème. Et si je devais ajouter un bonus, ce serait le cas, ça ira.

Brian Ma: (42:03)

C'est apaisant. Nous ferons, nous ferons ce t-shirt. Nous allons y arriver. Ça ira.

Jeremy Au: (42:13)

Génial. Merci beaucoup, Brian, d'être venu au spectacle

Brian Ma: (42:20)

Ouais, génial. Merci de m'avoir fait. C'était mon plaisir.